top of page

Pazarlama Blog - Danışmanlık

Ara
  • Yazarın fotoğrafıEdin Güçlü Sözer

Bu makalede değer yaratan kurumsal aktiviteler sistemi olarak tanımlanan İş Modeli'nin inovasyon ile sürdürülebilir şekilde değer yaratabilmesi için gerekli olan sistematik yöntemler, yaklaşımlar ve uygulamalar ele alınmıştır.



Tüm kurumlar iş modeli inovasyonu ile sürdürülebilir değer yaratmak ve rekabet gücü kazanmak için DE-DEX İş Modeli İnovasyon Modeli'ni uygulayabilirler

Pandemi döneminin itici gücünü de arkasına alan Netflix’in 2020 yılı sonu itibari ile 200 milyon abone eşiğini geçmesi, bir şirketin iş modelinin doğru kurgulanmasının önemini ve özellikle doğru zamanda yapılan iş modeli inovasyonunun ne kadar etkili bir stratejik dönüşüm aracı olduğunu bizlere bir kez daha hatırlatmış oldu. İş modeli inovasyonu alanında farklı sektörlerden birçok başarılı örnek verebilmekle beraber, şu ana kadar göstermiş olduğu performans ile Netflix’in bu alanda en ön sıralarda yer aldığını söyleyebiliriz.


Son yıllarda şiddeti hızla artan ve pandemi dönemi ile beraber oldukça zorlayıcı hale gelen rekabet baskısı ve özellikle batı dünyasındaki pazarlarda yaşanan olgunlaşma seviyesi şirketlerin mevcut pazarlarda sıkışmalarına, büyüme sorunu yaşamalarına, pazar ve finansal performanslarının hedeflerinin gerisinde kaldığını gözlemliyoruz. Bu tespitlerimiz iki araştırma sonucu ile de desteklenmektedir. 1960-2009 döneminde ABD’de faaliyet gösteren halka açık şirketler üzerinde yapılan bir araştırmada bu şirketlerden 1970 öncesinde kurulmuş olanların kuruluşlarını takip eden beş yıl içerisinde hayatta kalma şansının %92 olmasına karşın, 2000-2009 dönemi içerisinde kurulanların şanslarının %63’e düştüğü tespit edilmiştir. Diğer taraftan, IBM tarafından global ölçekte 2.000 CEO ile yapılan araştırmada, yöneticilerin % 50’sinin mevcut iş modellerinin tehdit altında olduğunu belirtmiş olduklarını görüyoruz. Şirketlerin pazardaki varlıklarını tehdit edecek noktaya gelen ve şirket yaşam döngülerinin ciddi oranda kısalmasına neden olan bu zorlayıcı şartlar içerisinde şirketlerin mevcut iş modellerini gözden geçirmeleri ve bu alanda yapacakları inovatif dönüşümler ile rekabet güçlerini rekabet avantajına dönüştürmeleri mümkün olabilmektedir.


İş modeli inovasyonunun ne, neden ve nasılına geçmeden önce, inovasyonun bir yönetişim sistemi olduğunu, özellikle pazarda yerleşik şirketlerin ürün, hizmet, süreç, pazarlama, iş modeli gibi inovasyon alanlarında yapacakları çalışmaları Kurumsal İnovasyon Sistemleri (KİS) tesis etmek suretiyle planlamaları ve gerçekleştirmeleri, daha bütünsel ve etkili bir yaklaşım olması açısından gereklilik arz etmektedir.


İş Modeli: Değer Yaratan Kurumsal Aktiviteler Sistemi


İş modeli alanında yapılan çalışmalar ve araştırmalar incelendiğinde, bir iş modelinin şirket aktivitelerinden oluştuğu, belirli bir sistem oluşturacak şekilde bir araya geldiği, koordinasyon içerisinde gerçekleştiği, birbiri ile etkileşime girerek, şirket ve paydaşları için değer oluşturduğu bir aktiviteler sistemi olarak tanımlandığı görülmektedir. Dolayısıyla, iş modelleri pazar fırsatlarını tüm paydaşlar için değer yaratacak şekilde elde etmek amacıyla geliştirilmiş iş aktiviteleri bütünü olarak tanımlanabilmektedir.


Peter Drucker’ın yıllar önce sorduğu dört sorunun, biraz da günümüze uyarlandığında, aslında bir iş modelinin tanımlamasını mümkün kılacak cevapları vermemizi sağlabildiğini söyleyebiliriz.


Hedef ve mevcut müşterimiz kimdir?


Hedef ve mevcut müşterimiz neye değer verir?


Müşteri değerini karlı ve sürdürülebilir şekilde iletmeyi sağlayacak ekonomik model nedir?


Mevcut işimiz şirketimiz ve diğer paydaşlarımız için nasıl değer yaratıyor?


Bu kapsamda baktığımızda, bir iş modeli stratejik tercihlerin yapıldığı, değerlerin yaratıldığı, değer ağlarının kurulduğu ve değerlerin finansal kazanımlara dönüştürüldüğü bir aktiviteler sistemi olarak tanımlanabilmekte ve bu aktiviteler sistemi, aşağıda yer alan tanımlayıcı alt sistemlerden oluşmakta ve bu sistemler üzerinden yönetilmektedir.


İş Modeli İçeriği - İş modelini tanımlayan aktiviteler (Ne?)


İş Modeli Yapısı – Aktivite bağlantı, koordinasyon ve değer takası yapısı (Nasıl?)


İş Modeli Yönetimi – Aktivitelerin kim(ler) tarafından gerçekleştirildiği (Kim?)


İş Modeli Değeri – İş modelinin değer oluşturma sistemi (Neden?)


İş Modeli İnovasyonu: Değer Mühendisliği


Pazarda sıkışmış, sürdürülebilir büyüme potansiyelini kaybetmeye başlamış ya da tamamen kaybetmiş olan şirketlerin önceliklerinin iş modellerinde inovasyon odaklı değişimleri planlamaları ve gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Bir iş modelinin inovasyonu, söz konusu iş aktiviteleri sisteminin sürdürülebilir değer yaratacak şekilde yeniden tasarlanması olarak tanımlanabilmektedir. Bu kapsamda, iş modeli inovasyonu aşağıda yer alan tanımlayıcı alt sistemler üzerinde yapılan çalışmalar ile gerçekleştirilebilmektedir.


İş Modeli İçeriği - İş modelini oluşturan aktivitelerin yeniden tasarlanması.


İş Modeli Yapısı –Aktivitelerin bağlantı, koordinasyon ve değer yapısının yeniden tasarlanması.


İş Modeli Yönetimi – İş modelinin değer yaratıcı taraflarının ve rollerinin yeniden tasarlanması.


İş Modeli Değeri – İş modelinin değer oluşturma ve gelir sistemlerinin yeniden tasarlanması.


İş modeli inovasyonu alanında birçok başarılı örnek vermek mümkün olmakla beraber, konuyu fintech dünyasından başarılı bir örnekle açıklamak özellikle iş modeli inovasyonunun yukarıda belirtilen alt sistemler üzerinden nasıl gerçekleştiğini göstermesi açısından faydalı olacaktır.


ZOPA: P2P Finansman Platformu


Zopa, 2005 yılında faaliyete geçmiş Birleşik Krallık merkezli öncü fintech girişimlerinden biri olup, geleneksel tüketici finansmanı iş modelini yeniden tasarlayarak iş modeli inovasyonunu gerçekleştirmiştir. Zopa, geleneksel yöntemlerle bankalar tarafından sağlanan tüketici kredilerinin, mevduatı olup, birikimlerine daha yüksek getiri elde etmek isteyen mudiler tarafından, finansman ihtiyacı olan diğer tüketicilere verilmesini sağlamak üzere tarafları buluşturan bir platform kurmuştur. Finansman sağlayan mudilerin riskinin yönetilebilmesi için, kredi alan her tüketicinin, beher mudinin mevduatının maksimum % 1’ni kredi olarak alması sistemsel olarak zorunlu tutulmuştur. Bu şekilde her bir finansör mudi için, riskin de tabana yayılması sağlanmıştır. 2018 yılına gelindiğnde, Zopa 3 milyar pound kredi hacmine ulaşmış ve başarılı bir iş modeli inovasyonu örneği oluşturmuştur. Bununla beraber 2019 yılı içerisinde Zopa platformunu kullananan meduat sahiplerinin kazancı ortalama mevduat getirisinin yaklaşık 4 katı olarak gerçekleşmiştir.


Zopa’nın uyguladığı bu yeni iş modeli, bankaların geleneksel tüketici finansmanı modelinde, yukarıda tanımlamış olduğumuz İş Modeli Yönetimi, İş Modeli Yapısı ve İş Modeli Değeri alt sistemlerinde değişiklikler yapılması suretiyle, iş modeli inovasyonunun gerçekleşmesi sonucunda ortaya çıkmıştır. Burada dikkat çeken nokta, bir diğer alt sistem olan İş Modeli İçeriği’nin ya da diğer bir deyişle ürün, hizmet ya da faaliyetlerin değişmemiş olmasıdır. Ürün geleneksel bir tüketici kredisi olup, özellikleri de aynıdır. İş modeli inovasyonu diğer alt sistemlerin yeniden tasarlanması ile gerçekleşmiştir.


İş Modeli Yönetimi açısından kredi verme aktivitesi artık bankalar tarafından değil, mevduat sahipleri tarafından gerçekleşmektedir. Bu çerçevede, krediyi veren banka ya da Zopa olmadığı için, iş modeli yönetimi alt sisteminde değişiklik gerçekleşmiştir. İkinci olarak, İş Modeli Yapısı’nda ya da diğer bir deyişle aktivitelerin birbirlerine nasıl bağlandığı ile ilgili de değişiklik olmuştur. Mevduatın tek bir kişiye değil, maksimum % 1’lik dilimler halinde birçok kişiye kredi verilmesi, bir kredi veren ile birden fazla mevduat sahibini bir aray getirmiş ve risk yönetimi yapılmasını sağlamıştır. Son olarak, İş Modeli Değeri alt sisteminde ise, geleneksel bankaların kredi gelir modeli değiştirilmiş, platformun aracılık gelir modeline geçilmiştir. Zopa örneğinde görüldüğü üzere, iş modeli inovasyonu, iş modelinin dört alt sistemi kapsamında yapılan tasarımlar ile gerçekleşebilmektedir.


İş modeli inovasyonu, yapısı gereği sistematik yaklaşılması gereken bir süreç olup, bu sürecin belirli bir yapı / model rehberliğinde gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu açıdan baktığımızda, iş modeli inovasyonu çalışmaları toplam 5 adımdan oluşan DE-DEX modeli kapsamında gerçekleştirilebilmektedir. Modelin bileşenleri ve bu kapsamda yapılması gerekenler aşağıdaki resimde yer almaktadır.


Resim 1. DE-DEX İş Modeli İnovasyonu Modeli




Define (Tanımla) Aşaması

Geçmiş dönemlerde yapılan ilginç tespitlerden bir tanesi, pazar performansında sorun olan şirketlerin ortak özelliklerinden bir tanesinin mevcut iş modellerini tanımlamakta zorluk çekmeleridir. Bu nedenle, iş modeli inovasyonu sürecine şirketlerin öncelikle mevcut iş modellerini tanımlayarak başlamaları gerekmektedir. Bu kapsamda, DE-DEX modelinin Define (Tanımla) aşamasında, şirketin mevcut iş modelinin, daha önce belirlenmiş ve test edilmiş iş modeli tanımlama araçları ile tanımlanması gerekmektedir.


İş modeli tanımlaması yapılırken, aktiviteler sistemini oluşturan 9 temel boyut ve boyutların entegrasyon noktaları üzerinden inceleme yapılarak, değerin nasıl oluşturulduğu belirlenmektedir. İş modelini oluşturan 9 temel boyut, temel aktiviteler, ana iş ortakları, temel kaynakları, müşteri segmentleri, müşteri ilişkileri, değer önermeleri, kanallar, maliyet yapısı ve gelir modeli olarak sıralanabilmektedir.


Define (Tanımla) aşamasında bu 9 temel boyut baz alınarak aşağıda yer alan sorular cevaplanmaktadır.


Ne: İş modelimiz hangi aktivitelerden oluşmaktadır? İçeriği nedir?

Nasıl: İş aktivitelerimizi birbilerine nasıl bağlanmıştır, nasıl koordine olurlar?

Kim: İş aktiviteleri kimler tarafından gerçekleştirilir? Rolleri nelerdir?

Neden: İş aktiviteleri neden ve nasıl değer oluşturur?


Evaluate (Değerlendir) Aşaması

Yine benzer olarak bir şirketin performans sorunlarının oluşmasının en sık rastlanan nedenlerinden bir tanesi iş modelinin yanlış kurgulanmış olmasıdır. Bu noktada çok fazla detaya girmeden bu yanlış kurgunun sistemsel olarak iş modelinin bütününde gerçekleştiği veya belirli boyutlarından kaynaklandığını belirtmek yerinde olacaktır.


Şirketin iş modeli alanında bir inovasyona ihtiyacı olup olmadığı, mevcut iş modelinin tespiti sonrasında, iş modelinin Evaluate (Değerlendir) aşamasına geçilmesiyle ortaya çıkmaktadır. Bu aşamada şirketin mevcut iş modeli daha önceden berlienmiş ve test edilmiş değerlendirme araçları ve teknikler ile değerlendirmeye alınıp, hem bütünsel olarak hem de birimsel olarak her bir boyut kapsamında gerekli değerlendirmelerin yapılması gerekmektedir. Evaluate (Değerlendir) aşamasında 9 temel boyut baz alınarak, aşağıda yer alan 5 inceleme grubuna bağlı alt analizlerin yapılması gerekmektedir.


Müşteri İlişkileri Performans Analizi

Değer Önermesi Güç Analizi

Dağıtım Kanalı Performans Analizi

İş Ortakları İlişki ve Performans Analizi

Değer Akışı Performans Analizi


Develop (Geliştir) Aşaması


Develop (Geliştir) aşaması içerisinde, Evaluate (Değerlendir) sürecinde yapılan analizler sonucunda, kurumun stratejik hedeflerine ulaşması ve hedef müşteri kitlesinin kazanması ve tutundurması kapsamında, bütünsel veya birimsel bazda yetersiz olduğu veya yanlış kurgulandığı tespit edilen mevcut iş modelini oluşturan aktiviteler sisteminin yeniden mühendisliğinin yapılması ve iş modelinin kuruma rekabet gücü kazandıracak ve rekabet avantajı oluşturacak şekilde yeniden tasarlanması gerekmektedir.


Bu aşamada daha önceden berlirlenmiş ve test edilmiş değerlendirme araçları ve teknikler kullanılmak suretiyle mevcut iş modeli ile hedef iş modeli arasındaki farkların tespitinin (GAP analizi) gerçekleştirilmesi ve iş modelinin 9 temel boyutu baz alınarak, aşağıda yer alan 5 inceleme grubuna bağlı geliştirme noktalarının planlanması gerekmektedir.


Müşteri İlişkileri Planlaması

Değer Önermesi Planlaması

Dağıtım Kanalı Planlaması

İş Ortakları İlişki ve Performans Planlaması

Değer Akışı Planlaması


Develop (Geliştir) aşamasında en önemli kontrol noktalarından bir tanesi de uyum konusudur. Yeni iş modelinin Sratejik, İç (Organizasyon) ve Dış (Ekosistem) uyum ölçümlerinin de bu aşamada yapılarak, yeni iş modelinin bu üç boyutta uyumunun teyit edilmesi gerekmektedir. Uyum teyitlerinin de alınması ile beraber, bir sonraki aşamaya, Evolve (Evril) aşamasına geçilmesi gerekmektedir.


Evolve (Evril) Aşaması


Evolve (Evril), yerleşik şirketler için eski iş modelinin yeni iş modeline evrildiği ya da dönüştürüldüğü aşamadır. Bu aşamada iş modelinin 9 temel boyutu ve 5 inceleme/planlama grubu baz alınarak, bir önceki aşamada planlanmış gerekli değişiklikler hayata geçirilmektedir.


Bu konuda verilebilecek örneklerden bir tanesi, Michelin’in kamyon lastiği iş modelininde değişiklik yaparak, 2000 yılından itibaren Filo Çözümleri sunmaya başlamasıdır. Michelin Filo Çözümleri kapsamında, kamyon sürücülerine lastik kiralama modeline geçmiş ve mevcut iş modelindeki 9 temel boyutta aşağıda yer alan dönüşümleri gerçekleştirmiştir.


Temel Aktiviteler: Satış --> Kiralama

Müşteri İlişkileri: İşlemsel --> Uzun Vadeli / Sürekli

Gelir Modeli: Satış Geliri --> Kiralama Geliri


Evolve (Evril) aşamasında Netflix, Uber, Airbnb ve Nestle (Nespresso) gibi iş modellerinde inovasyon yapan veya bu inovasyon ile başarılı olan şirketlerin hangi iş modeli boyutlarında dönüşüm gerçekleştirdikleri aynı metodoloji ile incelenebilmektedir.


Evolve (Evril) aşaması başarı ile tamamlandığında, iş modeli inovasyonun sürecinin son aşaması olan Experience (Deneyimle) aşamasına geçilmesi gerekmektedir.


Experience (Deneyimle)


Experience (Deneyimle) aşamasında, 3’er aylık dönemler içerisinde iş modelinin çıktılarının ve sonuçlarının değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu değerlendirmelerin, daha önceden berlirlenmiş ve test edilmiş değerlendirme araçları ve teknikler kullanılmak suretiyle aşağıdaki alanlarda gerekli ölçümlerin yapılması suretiyle gerçekleşmesi gerekmektedir.


GAP Analizi --- (Planlanan İş Modeli --> Uygulanan İş Modeli)

Stratejik Uyum --- (Stratejik Hedefler --> Gerçekleşen Hedefler)

İç (Organizasyonel) Uyum --- (Temel Yetkinlikler, Kaynaklar --> Gerçekleşen Yetkinlikler, Mevcut Kaynaklar)

Dış (Ekosistem) Uyum I --- (Gerekli İş Ortaklıkları --> Gerçekleşen İş Ortaklıkları)

Dış (Ekosistem) Uyum II --- (Gerekli Çevresel Faktörler --> Gerçekleşen Çevresel Faktörler)

Müşteri İlişkileri Performans Analizi

Değer Önermesi Güç Analizi

Dağıtım Kanalı Performans Analizi

İş Ortakları İlişki ve Performans Analizi

Değer Akışı Performans Analizi


İş modeli inovasyon süreci dinamik bir süreç olduğundan dolayı, ölçümler sonucunda elde edilen bulgularda iş modeli hedefleri kapsamında bir sapma söz konusu ise, sürecin Develop(Geliştir) aşamasına dönülerek, tasarımın yenilenmesi gerekmektedir.


Herkese başarılı çalışmalar ve sonuçlar dilerim.

  • Yazarın fotoğrafıEdin Güçlü Sözer

Bu makalede, pazarlama ekosisteminin dönüşüm yolculuğunda etkili olan faktörler, sürdürülebilir rekabet gücünün elde edilmesini sağlayacak temel yaklaşımlar incelenmiş ve aktarılmıştır.


“Pazarlama ekosisteminin yaşamış olduğu değişim ve dönüşümünde rol oynayan en önemli faktör tüketicilerin kolektif gücüdür.”

Bırakın satış yapmayı henüz tatmin edici üretim rakamlarına bile ulaşamayan, her yıl yüzlerce milyon Amerikan Doları zarar yazan elektrik enerjisi ile çalışan araç üreticisi Tesla’nın piyasa değerinin 100 yıllık otomotiv devi Ford’u geçmesi, nasıl bir asimetrik ekosistemde yaşamaya başladığımızı açıkça göstermektedir. Aynı sektörde faaliyet gösteren şirketlerden Ford’un hisseleri geleneksel endüstri şirketi hisseleri olarak algılanırken, Tesla’nın ise teknoloji şirketi olarak algılanması, teknoloji ve vizyonun yarattığı algının kısa zamanda şirketin piyasa değeri üzerindeki katma değeri açıklamaya fazlasıyla yetmektedir.


Erdem Aksakal’ın Digital Age’de yazdığı gibi eski köye gelen yeni adetlerle yaşamaya başlamışken, Tesla ve benzeri örnekler ise bize köyün de değişmeye başladığını göstermektedir. Değişen köyümüzde yeni kurallar geçerli olmaya başladıkça, şirketlerin de bu yeni kurallara uyum sağlaması, hayatta kalmak ve rekabet etmek için bir zorunluluk haline gelmektedir. Bütünün bir parçası olan pazarlama ekosistemi de bu değişim ve dönüşümden payına düşeni almaktadır.


PAZARLAMA EKOSİSTEMİ DİKEY’den YATAY’a DÖNÜŞÜYOR…


Pazarlama ekosisteminin yaşamış olduğu değişim ve dönüşümünde rol oynayan en önemli faktör tüketicilerin birbirleri ile olan bağlantılarıdır. Bağlantıda olan tüketicilerin yaratmış olduğu kolektif güç, pazarlama ekosistemi üzerinde yapısal değişikliklerin oluşmasına ve ekosistemin Dikey’den Yatay’a dönüşmesine neden olmuştur. Diğer bir deyişle şirketten direkt tüketicilere yönelik dikey akış, yerini tüketici egemen ürün geliştirme, iletişim ve müşteri ilişkilerini kapsayan yatay süreçlere bırakmıştır.


Tüketiciler İnovasyon ve Ürün Geliştirme Ortaklarıdır…


Ürün geliştirme ve inovasyon süreçleri artık şirketlerden direkt pazara ulaşacak şekilde dikey değil, tüketicilerin de katılımı ile yatay bir yapıda gerçekleşmektedir. Şirketlerin başarılı ürün ve hizmetleri geliştirmelerinde rol oynayan en önemli faktörler tüketiciler ile birlikte ortak projeler geliştirmeleri ve tüketicileri sürecin en önemli parçası olarak odak noktası haline getirmeleridir. Bu bağlamda günü yakalayan şirketler, araştırma temelli ürün geliştirme modellerinden kullanıcı ile bağlantıyı temel alan ortak geliştirme modellerine geçmektedir. Kitle kaynak uygulamaları (crowdsourcing) bu dönüşümün doğal sonuçlarından bir tanesidir. Yapılan araştırmalar ve şirketlerin elde ettiği sonuçlar, tüketicilerin ürünlerin kitle kaynak uygulamaları ile geliştirildiğini bilmelerinin satış performansı üzerinde pozitif etki yarattığını göstermektedir.


Tüketiciler Yeni Medya Kanalıdır...


İletişim açısından bakıldığında ise geleneksel dikey yapıdaki markadan-müşteriye iletişim modeli tüketiciden-tüketiciye iletişim modeline doğru evirilmeye başlamıştır. Neo-müşteri profillerinin bağlantıda ve her an ulaşılabilir olmalarına rağmen dikkati dağılmış, duyan ancak dinlemeyen modları, markaların hedef kitlelerine değer tekliflerini etkili bir şekilde iletme sürecinde zorluklar yaşamalarına sebep olmaktadır. Amerika yerleşik National Center for Biotechnology Information tarafından yapılan bir araştırma sonucu tüketicilerin dikkat sürelerinin 2000 yılında 12 saniye iken 2013 yılında 8 saniyeye kadar gerilediğini göstererek bu durumu doğrulamaktadır. Genç kuşaklarda bu süre daha da aşağıya inmektedir. Etkinliğini kaybetmeye başlayan dikey yapıdaki tek yönlü ve şirketten tüketiciye iletişim modeli, tüketiciden tüketiciye yatay yapıya doğru evirilmiş ve iletişimin kontrolü markalardan çıkarak medya kanalı fonksiyonunu yürütmeye başlayan tüketicilere geçmiştir.


Tüketiciler Referans Kaynağıdır…


Müşteri ilişkileri yönetimi açısından bakıldığında, ürün ve hizmetlerin minimum standartlarının oluştuğu ve bu standartların altında değerler sunan hiçbir markanın rekabet edemeyeceği günümüz pazarlarında, neo-tüketicilerin marka tercihlerini etkileyen en önemli faktörlerden bir tanesi güvendir. Önceki dönemlerde markaların pazarlama iletişimi ile dikey olarak oluşturduğu güven duygusu artık ağırlıklı olarak tüketiciler arasındaki etkileşim sonucunda yatay bir yapıda oluşmaktadır. Dolayısıyla sosyal referansların ağırlığı tüketicilerin karar mekanizmasında ağırlık kazanmıştır. Şirketlerin müşterilerine yönelik doğal, gerçek ve samimi yaklaşımları ile desteklenen ve müşterilerini sosyal ortaklar olarak gördükleri modeller, kazanan markaların temel özellikleri olarak ortaya çıkmaktadır.

Sonuç olarak, yeni dönemde markaların rekabet güçleri finansal büyüklükleri ve geçmişleri ile değil, tüketici toplulukları ile entegrasyon seviyeleri tarafından belirlenmektedir.


STRATEJİK BAŞARI İÇİN MÜŞTERİ YOLCULUĞU MİMARİSİNE ODAKLANIN…


Müşteriler beklentileri karşılandığı sürece marka ile olan yolculuklarını sürdürmekte ve sonuna kadar gitmeye eğilim göstermektedirler. Bu yolculuk içerisinde oluşan değer algısı ne kadar yüksek olursa, müşterilerin marka savunuculuğu seviyesinde bir ilişki boyutuna geçmeleri de bir o kadar mümkün olmaktadır. Şirketin bu nihai hedefe ulaşması için başta pazarlama yöneticileri olmak üzere kurum içerisindeki tüm liderlerin müşterilerin marka ile olan yolculuklarında onlara eşlik ederek bu yolculuğu kolaylaştırmaları, sorunsuz ve yüksek değer algısı içerecek bir şekilde sürdürmelerini mümkün kılmaları gerekmektedir.

Stratejik hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için müşteri yolculuğu mimarisinin bu hedefleri destekleyecek etkin bir şekilde oluşturulması gerekmektedir. Bu noktada üç temel yaklaşımın oluşturulması ve tüm kurum tarafından benimsenmesi gerekmektedir.


Müşteriler şirketin en değerli varlıkları olarak değerlendirilmelidir…


Şirketlerin stratejik hedeflerini gerçekleştirilebilmeleri için gerekli olan bakış açılarının ilki, müşterilerin şirketin bilançosunda yer alan en değerli varlıklar (assets) olarak ele alınmalarıdır. Bu noktadan yola çıkılarak oluşturulacak Temel Performans Göstergeleri’nin de müşteri portföyündeki adetsel, hacimsel ve değersel değişimlere yönelik kurgulanması gerekmektedir. Bu bağlamda üç temel performans kriterinin oluşturulması ve şirketin hedeflerinin bu kriterler çerçevesinde belirlenmesi gerekmektedir.


Öncelikle, her şirket bir yandan yeni müşteriler kazanırken diğer taraftan mevcut portföyündeki müşterilerden bazılarını çeşitli sebeplerden dolayı kaybetmektedir. İdeal olan hiç müşteri kaybetmeden kazanım sağlamak olsa da hepimizin bildiği üzere pratikte mümkün olamamaktadır. Pazarlama ve satış yöneticileri çoğu zaman kazanılan ve kaybedilen müşteri dengesini adetsel olarak kurmaya çalışmakta ve asıl önemi olan müşteri değeri dengesini göz ardı etmektedirler. Yapılan hedef çalışmalarında kazanılan müşterilerin toplam potansiyel değer katkılarının (lifetime value) kaybedilen müşteri portföyünden oluşan toplam değer kaybını telafi edecek ve hatta üzerine çıkacak şekilde planlama yapılması gerekmektedir. Dikkatli bir planlama yapılmadığı taktirde şirketin yüksek tutundurma (retention) oranı bile olsa, toplam müşteri varlık değerinde azalma meydana gelme riski oluşabilecektir. Sonuç olarak, şirketin en değerli varlığı olan toplam müşteri değerinin düşmemesi için bu bakış açısı ile hareket edilmesi gerekmektedir.


İkinci olarak, her ne kadar müşteri kayıpları rekabetin içerisinde doğal olsa da ve bu kayıpların toplam müşteri değeri açısından telafisine yönelik hedefleme yapılacak olsa da kayıp oranının düşürülmesi ve değer bazlı tutundurma oranının arttırılması amacıyla müşterilerin kayıplarına yol açan nedenlerin ortaya çıkarılması gerekmektedir. Bu nedenlerin tespiti sonrasında ise daha önce kaybedilen müşterilerin yeniden kazanılmasına yönelik çalışma yapılması ve mevcut müşterilerinden bu nedenler yüzünden kaybedilmemesi için önlemler alınması gerekmektedir. Bu çalışmalar sonucunda geri kazanılan müşteri oranı ve mevcut müşterilerin tutundurma oranları önemli bir temel performans kriteri olarak performans gösterge tablolarında yer almalıdır.


Üçüncü olarak, toplam müşteri varlık değerlerini kullanarak hedefler belirleyen ve aksiyon alan şirketlerin bu hedeflerin sonuçları üzerinden hesapladıkları Net Müşteri Değer Kazancı/Kaybı üzerine odaklanmaları gerekmektedir. Kazanılan ve kaybedilen müşterilerin toplam varlık değerlerinin birbirinden çıkarılması ile hesaplanan Net Müşteri Değer Kazancı/Kaybı müşteri odaklı büyümeyi destekleyecek en önemli temel performans kriteridir.

Müşteri yolculuğu aşamaları toplam deneyimin yapı taşları olarak görülmelidir…

Stratejik hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için müşteri yolculuğunun organizasyonun ana odak noktası olması ve bu yolculuğun her aşamasının müşteri deneyimine maksimum seviyede katkı yapacak şekilde optimize edilmesi gerekmektedir. Her müşteri ürün ya da hizmet satın aldığı şirketler ile birden fazla aşamada ve farklı kontak noktaları aracılığı ile etkileşimde bulunmaktadır. Marka ile tanışması, bilgi ve teklif alması, değerlendirme yapması, satın alma işlemi ve satış sonrası süreçlerde müşterilerin amaçları, değer arayışları ve motivasyonları farklı olmaktadır. Bir uçtan diğer uca kadar uzanan bu süreç müşterinin marka ile olan yolculuğunu oluşturmakta ve bu yolculuğun mümkün olan en uzun süre devam etmesi müşteri hayat boyu değer katkısını arttırması sebebiyle şirketler açısından stratejik hedeflerin gerçekleşmesi açısından önem arz etmektedir.


Şirketlerin uçtan uca olan bu yolculukta öncelikle yolculuğun her aşamasını kendi iç süreçleri açısından değil, müşterinin beklentileri, ihtiyaçları ve bakış açısı ile eşleştirerek isimlendirmesi gerekmektedir. Örneğin teklif verilen müşteri, şirket için potansiyel bir hedef olarak algılanırken, müşteri açısından bu süreç bir ihtiyacın giderilmesine yönelik önemli bir sürecin başlangıcı, kısa değerlendirme listesinin oluştuğu adım ve nihai karar aşamasının öncesidir.


Organizasyonun içerisindeki tüm liderlerin ve bu liderlere bağlı tüm iş ünitelerinin yolculuğun tüm aşamalarına müşterilerin gözünden ve toplam deneyimin bir parçası olarak bakmaları ve her aşamanın sonucunda müşterilerini dört kritik konuda net ve pozitif cevaplar verecek bir deneyim seviyesine ulaştırmaları gerekmektedir. Bu çerçevede, müşterilerin ilgili aşama sonucunda amaçlarının gerçekleştiğini teyit edebilmeleri, elde ettikleri değeri tanımlayabildikleri, etkileşimlerini devam ettirme niyetlerini beyan edebilmeleri ve diğer tüketicilere bu deneyimi aktarabileceklerini belirtebilmeleri gerekmektedir.


Her aşamada yaşanan müşteri deneyiminin bu sorulara pozitif teyit verilmesini sağlayacak seviyeye gelebilmesi için müşterilerin amaçlarını gerçekleştirmelerine ve hedefledikleri değeri elde edebilmelerine olanak sağlayacak kritik faktörlerin tespit edilmesi ve tüm organizasyonda bu faktörlerin gerçekleşmesi için gerekli aksiyonların alınması gerekmektedir.

Bunun gerçekleştirilebilmesi için öncelikle farklı aşamalar ve kanallardaki müşteri geri dönüşlerinin tek bir merkezde toplanması, tüm organizasyon tarafından kullanılacak şekilde ortak bir dile çevrilmesi ve kategorize edilmesi gerekmektedir. Bununla beraber tüm kanallarda öne çıkan ortak zayıf ve güçlü yanların tespit edilmesi ve müşteri yolculuğunun toplam müşteri deneyimine katkı yapacak şekilde optimize edilmesi amacıyla bu tespitlere yönelik gerekli aksiyonların planlanması ve uygulanması gerekmektedir. Tüm organizasyonda bu bakış açısı ile hareket edilmesi, müşteri deneyimini destekleyen bir yapı içerisinde müşterinin kararlarını etkileyen kritik aşamalar üzerine odaklanılmasını ve buna bağlı olarak etkin ve verimli süreçlerin oluşturulmasını sağlayacaktır.


Müşteri yolculuğunun kesintisiz olmasını sağlayacak erken uyarı sistemleri kurulmalıdır…


Müşteri yolculukları kesintiye uğradığında ya da diğer bir deyişle müşterilerin marka ile olan ilişkilerinin stand-by’a geçmesi durumunda şirketin bu müşteriyi aynı değerdeki başka bir müşteri ile ikame etmesi ya da aynı müşteri ile ilişkisinin yeniden tesis edilmesi zor ve maliyetli bir süreç olacağından, şirketlerin bu gibi riskleri minimize edecek erken uyarı sistemleri geliştirmeleri gerekmektedir. Erken uyarı sistemlerinin varlığı, şirketler için kötü haberi müşteriden duymadan önce bir sonraki adımı görmeyi sağlayan ve bu çerçevede gerekli önlemleri alarak müşterinin yolculuğunun kesintisiz bir şekilde devam etmesini sağlayabilecektir.


Erken uyarı sistemlerinin etkin bir şekilde oluşturulabilmeleri için müşteri yolculuğu içerisinde yer alan aşamalardaki ve müşteri ile kontak kurulan kanallardaki kritik müşteri karar anlarının tespit edilmesi ve bu kritik karar anları çerçevesinde şirket için performans standartları ve metriklerin belirlenmesi gerekmektedir. Yapılan düzenli kontrollerde bu performans standartları ve metriklerin gerçekleştirilmesinde tespit edilen zayıflıklar müşteri yolculuğunun kesintiye uğrama ihtimalinin yükseldiğini ve müşteri kaybına yol açacağını gösteren bir erken uyarı sistemi olacaktır.


Temel hedef müşteri yolculuğunun sonundaki sosyal denize ulaşmak olmalıdır…


Pazarlama ve reklam alanlarının önemli isimlerinden Elmo Lewis tarafından geliştirilen ve yıllar boyunca tüketici yolculuğunun temel adımların tanımlayıcısı olan AIDA (Awareness, Interest, Desire, Act) modeli günümüzün şartlarında biraz daha farklı bir yapıya dönüşmeye başlamıştır. Yeni süreçte tüketicilerin temel yolculuk süreçlerini oluşturan adımlar daha karmaşık hale gelmiş ve asimetrik bir yapıya dönüşmüştür. Kotler, Kartajaya ve Setiawan tarafından geliştirilen 5 A modeli bu karmaşık yapıyı en sade biçimde günümüzün dinamiklerine uygun olarak aktarmaktadır. Bu modelde temel adımlar Aware--Appeal--Ask--Act--Advocate yapısına dönüşmüştür. Yeni yolculuk sürecinin adımlarının AIDA modelinden iki önemli farkı Ask ve Advocate aşamalarından kaynaklanmaktadır. Ask adımı tüketicinin kararını diğer tüketicilerin görüşlerini referans alarak aldığını gösteren adımdır. Markaların rekabet avantajı elde etmeleri ve stratejik hedeflerine ulaşmaları için gerekli olan bir diğer aşama ise Advocate adımıdır. Marka ile yaşamış oldukları deneyimlerinin yüksek bağlılık oluşturması sonucu, ilişkinin boyutu sadık müşteriden marka savunuculuğuna terfi etmektedir.


Bu adıma ulaşan müşteri yolculuklarında, müşteriler pozitif deneyimlerini reaktif veya proaktif olarak diğer tüketiciler ile paylaşmakta ve markanın savunucuları olmaktadırlar. Dolayısıyla, günümüzde tüketicilerin satın alma kararlarında en yüksek etkiye sahip olan sosyal referans denizinde tercih edilen bir marka olarak yer almak ve stratejik hedefleri gerçekleştirebilmek için, şirketlerin müşteri yolculuklarının mimarisini ve yönetimini bu hedefe paralel olarak optimize etmeleri gerekmektedir.


SÖZÜN ÖZÜ…


Günümüzde şirketlerin bütünsel bir bakış açısı ile organizasyon yapısı, iş yapış biçimi ve yaklaşımlarını değişen pazarlama ekosistemine uyumlu hale getirmeleri, stratejik başarıya ulaşılmasında rol oynayan en önemli faktördür. Hiç şüphe yok ki bu stratejik başarının elde edilmesi neo-tüketicilerin marka ile olan yolculuklarının mimarisinin mükemmel ve eşsiz bir müşteri deneyimi oluşturacak şekilde optimize edilmesi ile mümkün olmaktadır.


Bu optimizasyon sürecinde öncelikle müşterilerin şirketin en değerli varlıkları olduğunu bütünsel bir yaklaşım ile tüm kurum tarafından benimsenmesi ve performans standartlarının bu yaklaşıma uyumlu olarak düzenlenmesi ve metriklerin Net Müşteri Değer Kazancı/Kaybı üzerine kurgulanması gerekmektedir. Buna ek olarak müşteri yolculuğunun her aşamasının ve kontak noktalarının toplam deneyimin bir parçası olarak görülmesi, bu süreçlerdeki kritik karar noktalarına odaklanılarak, bu noktalardaki temel başarı kriterlerinin tespit edilmesi ve bunlara müşterinin bakış açısından yaklaşılması gerekmektedir. Optimizasyon sürecinin son aşamasında ise müşteri yolculuğunun aşamalarında kritik karar anlarının tespit edilmesi, bunlara yönelik temel performans göstergelerinin oluşturulması ve bu göstergelerin düzenli olarak izlenerek olası bir zayıflamada müdahale edilmesini sağlayacak erken uyarı sistemlerinin kurulması gerekmektedir.


Müşteri yolculuklarının aşamalarını başarılı bir şekilde optimize eden markaların yaratmış oldukları toplam müşteri deneyimi, sadık müşteri kitlelerine, sadık müşteri kitleleri tüketici bazlı marka değerlerinin yükselmesine ve bu da marka savunucuları aşamasına yükselen müşteri sayılarının artmasına olanak sağlayacaktır. Marka savunucusu müşteri sayısının artarak sosyal referans denizinde güçlü bir şekilde yankı bulması ise yeni ekosistem ile tam uyumlu olarak şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşmalarını mümkün kılacaktır.


Sevgiyle kalın…

1
2
bottom of page