Search
  • Edin Güçlü Sözer

İş Modeli İnovasyonu: Ne, Neden, Nasıl?

Updated: Jan 24

Bu makalede değer yaratan kurumsal aktiviteler sistemi olarak tanımlanan İş Modeli'nin inovasyon ile sürdürülebilir şekilde değer yaratabilmesi için gerekli olan sistematik yöntemler, yaklaşımlar ve uygulamalar ele alınmıştır.



Tüm kurumlar iş modeli inovasyonu ile sürdürülebilir değer yaratmak ve rekabet gücü kazanmak için DE-DEX İş Modeli İnovasyon Modeli'ni uygulayabilirler

Pandemi döneminin itici gücünü de arkasına alan Netflix’in 2020 yılı sonu itibari ile 200 milyon abone eşiğini geçmesi, bir şirketin iş modelinin doğru kurgulanmasının önemini ve özellikle doğru zamanda yapılan iş modeli inovasyonunun ne kadar etkili bir stratejik dönüşüm aracı olduğunu bizlere bir kez daha hatırlatmış oldu. İş modeli inovasyonu alanında farklı sektörlerden birçok başarılı örnek verebilmekle beraber, şu ana kadar göstermiş olduğu performans ile Netflix’in bu alanda en ön sıralarda yer aldığını söyleyebiliriz.


Son yıllarda şiddeti hızla artan ve pandemi dönemi ile beraber oldukça zorlayıcı hale gelen rekabet baskısı ve özellikle batı dünyasındaki pazarlarda yaşanan olgunlaşma seviyesi şirketlerin mevcut pazarlarda sıkışmalarına, büyüme sorunu yaşamalarına, pazar ve finansal performanslarının hedeflerinin gerisinde kaldığını gözlemliyoruz. Bu tespitlerimiz iki araştırma sonucu ile de desteklenmektedir. 1960-2009 döneminde ABD’de faaliyet gösteren halka açık şirketler üzerinde yapılan bir araştırmada bu şirketlerden 1970 öncesinde kurulmuş olanların kuruluşlarını takip eden beş yıl içerisinde hayatta kalma şansının %92 olmasına karşın, 2000-2009 dönemi içerisinde kurulanların şanslarının %63’e düştüğü tespit edilmiştir. Diğer taraftan, IBM tarafından global ölçekte 2.000 CEO ile yapılan araştırmada, yöneticilerin % 50’sinin mevcut iş modellerinin tehdit altında olduğunu belirtmiş olduklarını görüyoruz. Şirketlerin pazardaki varlıklarını tehdit edecek noktaya gelen ve şirket yaşam döngülerinin ciddi oranda kısalmasına neden olan bu zorlayıcı şartlar içerisinde şirketlerin mevcut iş modellerini gözden geçirmeleri ve bu alanda yapacakları inovatif dönüşümler ile rekabet güçlerini rekabet avantajına dönüştürmeleri mümkün olabilmektedir.


İş modeli inovasyonunun ne, neden ve nasılına geçmeden önce, inovasyonun bir yönetişim sistemi olduğunu, özellikle pazarda yerleşik şirketlerin ürün, hizmet, süreç, pazarlama, iş modeli gibi inovasyon alanlarında yapacakları çalışmaları Kurumsal İnovasyon Sistemleri (KİS) tesis etmek suretiyle planlamaları ve gerçekleştirmeleri, daha bütünsel ve etkili bir yaklaşım olması açısından gereklilik arz etmektedir.


İş Modeli: Değer Yaratan Kurumsal Aktiviteler Sistemi


İş modeli alanında yapılan çalışmalar ve araştırmalar incelendiğinde, bir iş modelinin şirket aktivitelerinden oluştuğu, belirli bir sistem oluşturacak şekilde bir araya geldiği, koordinasyon içerisinde gerçekleştiği, birbiri ile etkileşime girerek, şirket ve paydaşları için değer oluşturduğu bir aktiviteler sistemi olarak tanımlandığı görülmektedir. Dolayısıyla, iş modelleri pazar fırsatlarını tüm paydaşlar için değer yaratacak şekilde elde etmek amacıyla geliştirilmiş iş aktiviteleri bütünü olarak tanımlanabilmektedir.


Peter Drucker’ın yıllar önce sorduğu dört sorunun, biraz da günümüze uyarlandığında, aslında bir iş modelinin tanımlamasını mümkün kılacak cevapları vermemizi sağlabildiğini söyleyebiliriz.


Hedef ve mevcut müşterimiz kimdir?


Hedef ve mevcut müşterimiz neye değer verir?


Müşteri değerini karlı ve sürdürülebilir şekilde iletmeyi sağlayacak ekonomik model nedir?


Mevcut işimiz şirketimiz ve diğer paydaşlarımız için nasıl değer yaratıyor?


Bu kapsamda baktığımızda, bir iş modeli stratejik tercihlerin yapıldığı, değerlerin yaratıldığı, değer ağlarının kurulduğu ve değerlerin finansal kazanımlara dönüştürüldüğü bir aktiviteler sistemi olarak tanımlanabilmekte ve bu aktiviteler sistemi, aşağıda yer alan tanımlayıcı alt sistemlerden oluşmakta ve bu sistemler üzerinden yönetilmektedir.


İş Modeli İçeriği - İş modelini tanımlayan aktiviteler (Ne?)


İş Modeli Yapısı – Aktivite bağlantı, koordinasyon ve değer takası yapısı (Nasıl?)


İş Modeli Yönetimi – Aktivitelerin kim(ler) tarafından gerçekleştirildiği (Kim?)


İş Modeli Değeri – İş modelinin değer oluşturma sistemi (Neden?)


İş Modeli İnovasyonu: Değer Mühendisliği


Pazarda sıkışmış, sürdürülebilir büyüme potansiyelini kaybetmeye başlamış ya da tamamen kaybetmiş olan şirketlerin önceliklerinin iş modellerinde inovasyon odaklı değişimleri planlamaları ve gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Bir iş modelinin inovasyonu, söz konusu iş aktiviteleri sisteminin sürdürülebilir değer yaratacak şekilde yeniden tasarlanması olarak tanımlanabilmektedir. Bu kapsamda, iş modeli inovasyonu aşağıda yer alan tanımlayıcı alt sistemler üzerinde yapılan çalışmalar ile gerçekleştirilebilmektedir.


İş Modeli İçeriği - İş modelini oluşturan aktivitelerin yeniden tasarlanması.


İş Modeli Yapısı –Aktivitelerin bağlantı, koordinasyon ve değer yapısının yeniden tasarlanması.


İş Modeli Yönetimi – İş modelinin değer yaratıcı taraflarının ve rollerinin yeniden tasarlanması.


İş Modeli Değeri – İş modelinin değer oluşturma ve gelir sistemlerinin yeniden tasarlanması.


İş modeli inovasyonu alanında birçok başarılı örnek vermek mümkün olmakla beraber, konuyu fintech dünyasından başarılı bir örnekle açıklamak özellikle iş modeli inovasyonunun yukarıda belirtilen alt sistemler üzerinden nasıl gerçekleştiğini göstermesi açısından faydalı olacaktır.


ZOPA: P2P Finansman Platformu


Zopa, 2005 yılında faaliyete geçmiş Birleşik Krallık merkezli öncü fintech girişimlerinden biri olup, geleneksel tüketici finansmanı iş modelini yeniden tasarlayarak iş modeli inovasyonunu gerçekleştirmiştir. Zopa, geleneksel yöntemlerle bankalar tarafından sağlanan tüketici kredilerinin, mevduatı olup, birikimlerine daha yüksek getiri elde etmek isteyen mudiler tarafından, finansman ihtiyacı olan diğer tüketicilere verilmesini sağlamak üzere tarafları buluşturan bir platform kurmuştur. Finansman sağlayan mudilerin riskinin yönetilebilmesi için, kredi alan her tüketicinin, beher mudinin mevduatının maksimum % 1’ni kredi olarak alması sistemsel olarak zorunlu tutulmuştur. Bu şekilde her bir finansör mudi için, riskin de tabana yayılması sağlanmıştır. 2018 yılına gelindiğnde, Zopa 3 milyar pound kredi hacmine ulaşmış ve başarılı bir iş modeli inovasyonu örneği oluşturmuştur. Bununla beraber 2019 yılı içerisinde Zopa platformunu kullananan meduat sahiplerinin kazancı ortalama mevduat getirisinin yaklaşık 4 katı olarak gerçekleşmiştir.


Zopa’nın uyguladığı bu yeni iş modeli, bankaların geleneksel tüketici finansmanı modelinde, yukarıda tanımlamış olduğumuz İş Modeli Yönetimi, İş Modeli Yapısı ve İş Modeli Değeri alt sistemlerinde değişiklikler yapılması suretiyle, iş modeli inovasyonunun gerçekleşmesi sonucunda ortaya çıkmıştır. Burada dikkat çeken nokta, bir diğer alt sistem olan İş Modeli İçeriği’nin ya da diğer bir deyişle ürün, hizmet ya da faaliyetlerin değişmemiş olmasıdır. Ürün geleneksel bir tüketici kredisi olup, özellikleri de aynıdır. İş modeli inovasyonu diğer alt sistemlerin yeniden tasarlanması ile gerçekleşmiştir.


İş Modeli Yönetimi açısından kredi verme aktivitesi artık bankalar tarafından değil, mevduat sahipleri tarafından gerçekleşmektedir. Bu çerçevede, krediyi veren banka ya da Zopa olmadığı için, iş modeli yönetimi alt sisteminde değişiklik gerçekleşmiştir. İkinci olarak, İş Modeli Yapısı’nda ya da diğer bir deyişle aktivitelerin birbirlerine nasıl bağlandığı ile ilgili de değişiklik olmuştur. Mevduatın tek bir kişiye değil, maksimum % 1’lik dilimler halinde birçok kişiye kredi verilmesi, bir kredi veren ile birden fazla mevduat sahibini bir aray getirmiş ve risk yönetimi yapılmasını sağlamıştır. Son olarak, İş Modeli Değeri alt sisteminde ise, geleneksel bankaların kredi gelir modeli değiştirilmiş, platformun aracılık gelir modeline geçilmiştir. Zopa örneğinde görüldüğü üzere, iş modeli inovasyonu, iş modelinin dört alt sistemi kapsamında yapılan tasarımlar ile gerçekleşebilmektedir.


İş modeli inovasyonu, yapısı gereği sistematik yaklaşılması gereken bir süreç olup, bu sürecin belirli bir yapı / model rehberliğinde gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu açıdan baktığımızda, iş modeli inovasyonu çalışmaları toplam 5 adımdan oluşan DE-DEX modeli kapsamında gerçekleştirilebilmektedir. Modelin bileşenleri ve bu kapsamda yapılması gerekenler aşağıdaki resimde yer almaktadır.


Resim 1. DE-DEX İş Modeli İnovasyonu Modeli




Define (Tanımla) Aşaması

Geçmiş dönemlerde yapılan ilginç tespitlerden bir tanesi, pazar performansında sorun olan şirketlerin ortak özelliklerinden bir tanesinin mevcut iş modellerini tanımlamakta zorluk çekmeleridir. Bu nedenle, iş modeli inovasyonu sürecine şirketlerin öncelikle mevcut iş modellerini tanımlayarak başlamaları gerekmektedir. Bu kapsamda, DE-DEX modelinin Define (Tanımla) aşamasında, şirketin mevcut iş modelinin, daha önce belirlenmiş ve test edilmiş iş modeli tanımlama araçları ile tanımlanması gerekmektedir.


İş modeli tanımlaması yapılırken, aktiviteler sistemini oluşturan 9 temel boyut ve boyutların entegrasyon noktaları üzerinden inceleme yapılarak, değerin nasıl oluşturulduğu belirlenmektedir. İş modelini oluşturan 9 temel boyut, temel aktiviteler, ana iş ortakları, temel kaynakları, müşteri segmentleri, müşteri ilişkileri, değer önermeleri, kanallar, maliyet yapısı ve gelir modeli olarak sıralanabilmektedir.


Define (Tanımla) aşamasında bu 9 temel boyut baz alınarak aşağıda yer alan sorular cevaplanmaktadır.


Ne: İş modelimiz hangi aktivitelerden oluşmaktadır? İçeriği nedir?

Nasıl: İş aktivitelerimizi birbilerine nasıl bağlanmıştır, nasıl koordine olurlar?

Kim: İş aktiviteleri kimler tarafından gerçekleştirilir? Rolleri nelerdir?

Neden: İş aktiviteleri neden ve nasıl değer oluşturur?


Evaluate (Değerlendir) Aşaması

Yine benzer olarak bir şirketin performans sorunlarının oluşmasının en sık rastlanan nedenlerinden bir tanesi iş modelinin yanlış kurgulanmış olmasıdır. Bu noktada çok fazla detaya girmeden bu yanlış kurgunun sistemsel olarak iş modelinin bütününde gerçekleştiği veya belirli boyutlarından kaynaklandığını belirtmek yerinde olacaktır.


Şirketin iş modeli alanında bir inovasyona ihtiyacı olup olmadığı, mevcut iş modelinin tespiti sonrasında, iş modelinin Evaluate (Değerlendir) aşamasına geçilmesiyle ortaya çıkmaktadır. Bu aşamada şirketin mevcut iş modeli daha önceden berlienmiş ve test edilmiş değerlendirme araçları ve teknikler ile değerlendirmeye alınıp, hem bütünsel olarak hem de birimsel olarak her bir boyut kapsamında gerekli değerlendirmelerin yapılması gerekmektedir. Evaluate (Değerlendir) aşamasında 9 temel boyut baz alınarak, aşağıda yer alan 5 inceleme grubuna bağlı alt analizlerin yapılması gerekmektedir.


Müşteri İlişkileri Performans Analizi

Değer Önermesi Güç Analizi

Dağıtım Kanalı Performans Analizi

İş Ortakları İlişki ve Performans Analizi

Değer Akışı Performans Analizi


Develop (Geliştir) Aşaması


Develop (Geliştir) aşaması içerisinde, Evaluate (Değerlendir) sürecinde yapılan analizler sonucunda, kurumun stratejik hedeflerine ulaşması ve hedef müşteri kitlesinin kazanması ve tutundurması kapsamında, bütünsel veya birimsel bazda yetersiz olduğu veya yanlış kurgulandığı tespit edilen mevcut iş modelini oluşturan aktiviteler sisteminin yeniden mühendisliğinin yapılması ve iş modelinin kuruma rekabet gücü kazandıracak ve rekabet avantajı oluşturacak şekilde yeniden tasarlanması gerekmektedir.


Bu aşamada daha önceden berlirlenmiş ve test edilmiş değerlendirme araçları ve teknikler kullanılmak suretiyle mevcut iş modeli ile hedef iş modeli arasındaki farkların tespitinin (GAP analizi) gerçekleştirilmesi ve iş modelinin 9 temel boyutu baz alınarak, aşağıda yer alan 5 inceleme grubuna bağlı geliştirme noktalarının planlanması gerekmektedir.


Müşteri İlişkileri Planlaması

Değer Önermesi Planlaması

Dağıtım Kanalı Planlaması

İş Ortakları İlişki ve Performans Planlaması

Değer Akışı Planlaması


Develop (Geliştir) aşamasında en önemli kontrol noktalarından bir tanesi de uyum konusudur. Yeni iş modelinin Sratejik, İç (Organizasyon) ve Dış (Ekosistem) uyum ölçümlerinin de bu aşamada yapılarak, yeni iş modelinin bu üç boyutta uyumunun teyit edilmesi gerekmektedir. Uyum teyitlerinin de alınması ile beraber, bir sonraki aşamaya, Evolve (Evril) aşamasına geçilmesi gerekmektedir.


Evolve (Evril) Aşaması


Evolve (Evril), yerleşik şirketler için eski iş modelinin yeni iş modeline evrildiği ya da dönüştürüldüğü aşamadır. Bu aşamada iş modelinin 9 temel boyutu ve 5 inceleme/planlama grubu baz alınarak, bir önceki aşamada planlanmış gerekli değişiklikler hayata geçirilmektedir.


Bu konuda verilebilecek örneklerden bir tanesi, Michelin’in kamyon lastiği iş modelininde değişiklik yaparak, 2000 yılından itibaren Filo Çözümleri sunmaya başlamasıdır. Michelin Filo Çözümleri kapsamında, kamyon sürücülerine lastik kiralama modeline geçmiş ve mevcut iş modelindeki 9 temel boyutta aşağıda yer alan dönüşümleri gerçekleştirmiştir.


Temel Aktiviteler: Satış --> Kiralama

Müşteri İlişkileri: İşlemsel --> Uzun Vadeli / Sürekli

Gelir Modeli: Satış Geliri --> Kiralama Geliri


Evolve (Evril) aşamasında Netflix, Uber, Airbnb ve Nestle (Nespresso) gibi iş modellerinde inovasyon yapan veya bu inovasyon ile başarılı olan şirketlerin hangi iş modeli boyutlarında dönüşüm gerçekleştirdikleri aynı metodoloji ile incelenebilmektedir.


Evolve (Evril) aşaması başarı ile tamamlandığında, iş modeli inovasyonun sürecinin son aşaması olan Experience (Deneyimle) aşamasına geçilmesi gerekmektedir.


Experience (Deneyimle)


Experience (Deneyimle) aşamasında, 3’er aylık dönemler içerisinde iş modelinin çıktılarının ve sonuçlarının değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu değerlendirmelerin, daha önceden berlirlenmiş ve test edilmiş değerlendirme araçları ve teknikler kullanılmak suretiyle aşağıdaki alanlarda gerekli ölçümlerin yapılması suretiyle gerçekleşmesi gerekmektedir.


GAP Analizi --- (Planlanan İş Modeli --> Uygulanan İş Modeli)

Stratejik Uyum --- (Stratejik Hedefler --> Gerçekleşen Hedefler)

İç (Organizasyonel) Uyum --- (Temel Yetkinlikler, Kaynaklar --> Gerçekleşen Yetkinlikler, Mevcut Kaynaklar)

Dış (Ekosistem) Uyum I --- (Gerekli İş Ortaklıkları --> Gerçekleşen İş Ortaklıkları)

Dış (Ekosistem) Uyum II --- (Gerekli Çevresel Faktörler --> Gerçekleşen Çevresel Faktörler)

Müşteri İlişkileri Performans Analizi

Değer Önermesi Güç Analizi

Dağıtım Kanalı Performans Analizi

İş Ortakları İlişki ve Performans Analizi

Değer Akışı Performans Analizi


İş modeli inovasyon süreci dinamik bir süreç olduğundan dolayı, ölçümler sonucunda elde edilen bulgularda iş modeli hedefleri kapsamında bir sapma söz konusu ise, sürecin Develop(Geliştir) aşamasına dönülerek, tasarımın yenilenmesi gerekmektedir.


Herkese başarılı çalışmalar ve sonuçlar dilerim.

1 view0 comments