Dönüşen Pazarlama Ekosisteminde Stratejik Başarının Yol Haritası

Bu makalede, pazarlama ekosisteminin dönüşüm yolculuğunda etkili olan faktörler, sürdürülebilir rekabet gücünün elde edilmesini sağlayacak temel yaklaşımlar incelenmiş ve aktarılmıştır.

“Pazarlama ekosisteminin yaşamış olduğu değişim ve dönüşümünde rol oynayan en önemli faktör tüketicilerin kolektif gücüdür.”

Bırakın satış yapmayı henüz tatmin edici üretim rakamlarına bile ulaşamayan, her yıl yüzlerce milyon Amerikan Doları zarar yazan elektrik enerjisi ile çalışan araç üreticisi Tesla’nın piyasa değerinin 100 yıllık otomotiv devi Ford’u geçmesi, nasıl bir asimetrik ekosistemde yaşamaya başladığımızı açıkça göstermektedir. Aynı sektörde faaliyet gösteren şirketlerden Ford’un hisseleri geleneksel endüstri şirketi hisseleri olarak algılanırken, Tesla’nın ise teknoloji şirketi olarak algılanması, teknoloji ve vizyonun yarattığı algının kısa zamanda şirketin piyasa değeri üzerindeki katma değeri açıklamaya fazlasıyla yetmektedir.

Erdem Aksakal’ın Digital Age’de yazdığı gibi eski köye gelen yeni adetlerle yaşamaya başlamışken, Tesla ve benzeri örnekler ise bize köyün de değişmeye başladığını göstermektedir. Değişen köyümüzde yeni kurallar geçerli olmaya başladıkça, şirketlerin de bu yeni kurallara uyum sağlaması, hayatta kalmak ve rekabet etmek için bir zorunluluk haline gelmektedir. Bütünün bir parçası olan pazarlama ekosistemi de bu değişim ve dönüşümden payına düşeni almaktadır.

PAZARLAMA EKOSİSTEMİ DİKEY’den YATAY’a DÖNÜŞÜYOR…

Pazarlama ekosisteminin yaşamış olduğu değişim ve dönüşümünde rol oynayan en önemli faktör tüketicilerin birbirleri ile olan bağlantılarıdır. Bağlantıda olan tüketicilerin yaratmış olduğu kolektif güç, pazarlama ekosistemi üzerinde yapısal değişikliklerin oluşmasına ve ekosistemin Dikey’den Yatay’a dönüşmesine neden olmuştur. Diğer bir deyişle şirketten direkt tüketicilere yönelik dikey akış, yerini tüketici egemen ürün geliştirme, iletişim ve müşteri ilişkilerini kapsayan yatay süreçlere bırakmıştır.

Tüketiciler İnovasyon ve Ürün Geliştirme Ortaklarıdır…

Ürün geliştirme ve inovasyon süreçleri artık şirketlerden direkt pazara ulaşacak şekilde dikey değil, tüketicilerin de katılımı ile yatay bir yapıda gerçekleşmektedir. Şirketlerin başarılı ürün ve hizmetleri geliştirmelerinde rol oynayan en önemli faktörler tüketiciler ile birlikte ortak projeler geliştirmeleri ve tüketicileri sürecin en önemli parçası olarak odak noktası haline getirmeleridir. Bu bağlamda günü yakalayan şirketler, araştırma temelli ürün geliştirme modellerinden kullanıcı ile bağlantıyı temel alan ortak geliştirme modellerine geçmektedir. Kitle kaynak uygulamaları (crowdsourcing) bu dönüşümün doğal sonuçlarından bir tanesidir. Yapılan araştırmalar ve şirketlerin elde ettiği sonuçlar, tüketicilerin ürünlerin kitle kaynak uygulamaları ile geliştirildiğini bilmelerinin satış performansı üzerinde pozitif etki yarattığını göstermektedir.

Tüketiciler Yeni Medya Kanalıdır...

İletişim açısından bakıldığında ise geleneksel dikey yapıdaki markadan-müşteriye iletişim modeli tüketiciden-tüketiciye iletişim modeline doğru evirilmeye başlamıştır. Neo-müşteri profillerinin bağlantıda ve her an ulaşılabilir olmalarına rağmen dikkati dağılmış, duyan ancak dinlemeyen modları, markaların hedef kitlelerine değer tekliflerini etkili bir şekilde iletme sürecinde zorluklar yaşamalarına sebep olmaktadır. Amerika yerleşik National Center for Biotechnology Information tarafından yapılan bir araştırma sonucu tüketicilerin dikkat sürelerinin 2000 yılında 12 saniye iken 2013 yılında 8 saniyeye kadar gerilediğini göstererek bu durumu doğrulamaktadır. Genç kuşaklarda bu süre daha da aşağıya inmektedir. Etkinliğini kaybetmeye başlayan dikey yapıdaki tek yönlü ve şirketten tüketiciye iletişim modeli, tüketiciden tüketiciye yatay yapıya doğru evirilmiş ve iletişimin kontrolü markalardan çıkarak medya kanalı fonksiyonunu yürütmeye başlayan tüketicilere geçmiştir.

Tüketiciler Referans Kaynağıdır…

Müşteri ilişkileri yönetimi açısından bakıldığında, ürün ve hizmetlerin minimum standartlarının oluştuğu ve bu standartların altında değerler sunan hiçbir markanın rekabet edemeyeceği günümüz pazarlarında, neo-tüketicilerin marka tercihlerini etkileyen en önemli faktörlerden bir tanesi güvendir. Önceki dönemlerde markaların pazarlama iletişimi ile dikey olarak oluşturduğu güven duygusu artık ağırlıklı olarak tüketiciler arasındaki etkileşim sonucunda yatay bir yapıda oluşmaktadır. Dolayısıyla sosyal referansların ağırlığı tüketicilerin karar mekanizmasında ağırlık kazanmıştır. Şirketlerin müşterilerine yönelik doğal, gerçek ve samimi yaklaşımları ile desteklenen ve müşterilerini sosyal ortaklar olarak gördükleri modeller, kazanan markaların temel özellikleri olarak ortaya çıkmaktadır.

Sonuç olarak, yeni dönemde markaların rekabet güçleri finansal büyüklükleri ve geçmişleri ile değil, tüketici toplulukları ile entegrasyon seviyeleri tarafından belirlenmektedir.

STRATEJİK BAŞARI İÇİN MÜŞTERİ YOLCULUĞU MİMARİSİNE ODAKLANIN…

Müşteriler beklentileri karşılandığı sürece marka ile olan yolculuklarını sürdürmekte ve sonuna kadar gitmeye eğilim göstermektedirler. Bu yolculuk içerisinde oluşan değer algısı ne kadar yüksek olursa, müşterilerin marka savunuculuğu seviyesinde bir ilişki boyutuna geçmeleri de bir o kadar mümkün olmaktadır. Şirketin bu nihai hedefe ulaşması için başta pazarlama yöneticileri olmak üzere kurum içerisindeki tüm liderlerin müşterilerin marka ile olan yolculuklarında onlara eşlik ederek bu yolculuğu kolaylaştırmaları, sorunsuz ve yüksek değer algısı içerecek bir şekilde sürdürmelerini mümkün kılmaları gerekmektedir.

Stratejik hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için müşteri yolculuğu mimarisinin bu hedefleri destekleyecek etkin bir şekilde oluşturulması gerekmektedir. Bu noktada üç temel yaklaşımın oluşturulması ve tüm kurum tarafından benimsenmesi gerekmektedir.

Müşteriler şirketin en değerli varlıkları olarak değerlendirilmelidir…

Şirketlerin stratejik hedeflerini gerçekleştirilebilmeleri için gerekli olan bakış açılarının ilki, müşterilerin şirketin bilançosunda yer alan en değerli varlıklar (assets) olarak ele alınmalarıdır. Bu noktadan yola çıkılarak oluşturulacak Temel Performans Göstergeleri’nin de müşteri portföyündeki adetsel, hacimsel ve değersel değişimlere yönelik kurgulanması gerekmektedir. Bu bağlamda üç temel performans kriterinin oluşturulması ve şirketin hedeflerinin bu kriterler çerçevesinde belirlenmesi gerekmektedir.

Öncelikle, her şirket bir yandan yeni müşteriler kazanırken diğer taraftan mevcut portföyündeki müşterilerden bazılarını çeşitli sebeplerden dolayı kaybetmektedir. İdeal olan hiç müşteri kaybetmeden kazanım sağlamak olsa da hepimizin bildiği üzere pratikte mümkün olamamaktadır. Pazarlama ve satış yöneticileri çoğu zaman kazanılan ve kaybedilen müşteri dengesini adetsel olarak kurmaya çalışmakta ve asıl önemi olan müşteri değeri dengesini göz ardı etmektedirler. Yapılan hedef çalışmalarında kazanılan müşterilerin toplam potansiyel değer katkılarının (lifetime value) kaybedilen müşteri portföyünden oluşan toplam değer kaybını telafi edecek ve hatta üzerine çıkacak şekilde planlama yapılması gerekmektedir. Dikkatli bir planlama yapılmadığı taktirde şirketin yüksek tutundurma (retention) oranı bile olsa, toplam müşteri varlık değerinde azalma meydana gelme riski oluşabilecektir. Sonuç olarak, şirketin en değerli varlığı olan toplam müşteri değerinin düşmemesi için bu bakış açısı ile hareket edilmesi gerekmektedir.

İkinci olarak, her ne kadar müşteri kayıpları rekabetin içerisinde doğal olsa da ve bu kayıpların toplam müşteri değeri açısından telafisine yönelik hedefleme yapılacak olsa da kayıp oranının düşürülmesi ve değer bazlı tutundurma oranının arttırılması amacıyla müşterilerin kayıplarına yol açan nedenlerin ortaya çıkarılması gerekmektedir. Bu nedenlerin tespiti sonrasında ise daha önce kaybedilen müşterilerin yeniden kazanılmasına yönelik çalışma yapılması ve mevcut müşterilerinden bu nedenler yüzünden kaybedilmemesi için önlemler alınması gerekmektedir. Bu çalışmalar sonucunda geri kazanılan müşteri oranı ve mevcut müşterilerin tutundurma oranları önemli bir temel performans kriteri olarak performans gösterge tablolarında yer almalıdır.

Üçüncü olarak, toplam müşteri varlık değerlerini kullanarak hedefler belirleyen ve aksiyon alan şirketlerin bu hedeflerin sonuçları üzerinden hesapladıkları Net Müşteri Değer Kazancı/Kaybı üzerine odaklanmaları gerekmektedir. Kazanılan ve kaybedilen müşterilerin toplam varlık değerlerinin birbirinden çıkarılması ile hesaplanan Net Müşteri Değer Kazancı/Kaybı müşteri odaklı büyümeyi destekleyecek en önemli temel performans kriteridir.

Müşteri yolculuğu aşamaları toplam deneyimin yapı taşları olarak görülmelidir…

Stratejik hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için müşteri yolculuğunun organizasyonun ana odak noktası olması ve bu yolculuğun her aşamasının müşteri deneyimine maksimum seviyede katkı yapacak şekilde optimize edilmesi gerekmektedir. Her müşteri ürün ya da hizmet satın aldığı şirketler ile birden fazla aşamada ve farklı kontak noktaları aracılığı ile etkileşimde bulunmaktadır. Marka ile tanışması, bilgi ve teklif alması, değerlendirme yapması, satın alma işlemi ve satış sonrası süreçlerde müşterilerin amaçları, değer arayışları ve motivasyonları farklı olmaktadır. Bir uçtan diğer uca kadar uzanan bu süreç müşterinin marka ile olan yolculuğunu oluşturmakta ve bu yolculuğun mümkün olan en uzun süre devam etmesi müşteri hayat boyu değer katkısını arttırması sebebiyle şirketler açısından stratejik hedeflerin gerçekleşmesi açısından önem arz etmektedir.

Şirketlerin uçtan uca olan bu yolculukta öncelikle yolculuğun her aşamasını kendi iç süreçleri açısından değil, müşterinin beklentileri, ihtiyaçları ve bakış açısı ile eşleştirerek isimlendirmesi gerekmektedir. Örneğin teklif verilen müşteri, şirket için potansiyel bir hedef olarak algılanırken, müşteri açısından bu süreç bir ihtiyacın giderilmesine yönelik önemli bir sürecin başlangıcı, kısa değerlendirme listesinin oluştuğu adım ve nihai karar aşamasının öncesidir.

Organizasyonun içerisindeki tüm liderlerin ve bu liderlere bağlı tüm iş ünitelerinin yolculuğun tüm aşamalarına müşterilerin gözünden ve toplam deneyimin bir parçası olarak bakmaları ve her aşamanın sonucunda müşterilerini dört kritik konuda net ve pozitif cevaplar verecek bir deneyim seviyesine ulaştırmaları gerekmektedir. Bu çerçevede, müşterilerin ilgili aşama sonucunda amaçlarının gerçekleştiğini teyit edebilmeleri, elde ettikleri değeri tanımlayabildikleri, etkileşimlerini devam ettirme niyetlerini beyan edebilmeleri ve diğer tüketicilere bu deneyimi aktarabileceklerini belirtebilmeleri gerekmektedir.

Her aşamada yaşanan müşteri deneyiminin bu sorulara pozitif teyit verilmesini sağlayacak seviyeye gelebilmesi için müşterilerin amaçlarını gerçekleştirmelerine ve hedefledikleri değeri elde edebilmelerine olanak sağlayacak kritik faktörlerin tespit edilmesi ve tüm organizasyonda bu faktörlerin gerçekleşmesi için gerekli aksiyonların alınması gerekmektedir.

Bunun gerçekleştirilebilmesi için öncelikle farklı aşamalar ve kanallardaki müşteri geri dönüşlerinin tek bir merkezde toplanması, tüm organizasyon tarafından kullanılacak şekilde ortak bir dile çevrilmesi ve kategorize edilmesi gerekmektedir. Bununla beraber tüm kanallarda öne çıkan ortak zayıf ve güçlü yanların tespit edilmesi ve müşteri yolculuğunun toplam müşteri deneyimine katkı yapacak şekilde optimize edilmesi amacıyla bu tespitlere yönelik gerekli aksiyonların planlanması ve uygulanması gerekmektedir. Tüm organizasyonda bu bakış açısı ile hareket edilmesi, müşteri deneyimini destekleyen bir yapı içerisinde müşterinin kararlarını etkileyen kritik aşamalar üzerine odaklanılmasını ve buna bağlı olarak etkin ve verimli süreçlerin oluşturulmasını sağlayacaktır.

Müşteri yolculuğunun kesintisiz olmasını sağlayacak erken uyarı sistemleri kurulmalıdır…

Müşteri yolculukları kesintiye uğradığında ya da diğer bir deyişle müşterilerin marka ile olan ilişkilerinin stand-by’a geçmesi durumunda şirketin bu müşteriyi aynı değerdeki başka bir müşteri ile ikame etmesi ya da aynı müşteri ile ilişkisinin yeniden tesis edilmesi zor ve maliyetli bir süreç olacağından, şirketlerin bu gibi riskleri minimize edecek erken uyarı sistemleri geliştirmeleri gerekmektedir. Erken uyarı sistemlerinin varlığı, şirketler için kötü haberi müşteriden duymadan önce bir sonraki adımı görmeyi sağlayan ve bu çerçevede gerekli önlemleri alarak müşterinin yolculuğunun kesintisiz bir şekilde devam etmesini sağlayabilecektir.

Erken uyarı sistemlerinin etkin bir şekilde oluşturulabilmeleri için müşteri yolculuğu içerisinde yer alan aşamalardaki ve müşteri ile kontak kurulan kanallardaki kritik müşteri karar anlarının tespit edilmesi ve bu kritik karar anları çerçevesinde şirket için performans standartları ve metriklerin belirlenmesi gerekmektedir. Yapılan düzenli kontrollerde bu performans standartları ve metriklerin gerçekleştirilmesinde tespit edilen zayıflıklar müşteri yolculuğunun kesintiye uğrama ihtimalinin yükseldiğini ve müşteri kaybına yol açacağını gösteren bir erken uyarı sistemi olacaktır.

Temel hedef müşteri yolculuğunun sonundaki sosyal denize ulaşmak olmalıdır…

Pazarlama ve reklam alanlarının önemli isimlerinden Elmo Lewis tarafından geliştirilen ve yıllar boyunca tüketici yolculuğunun temel adımların tanımlayıcısı olan AIDA (Awareness, Interest, Desire, Act) modeli günümüzün şartlarında biraz daha farklı bir yapıya dönüşmeye başlamıştır. Yeni süreçte tüketicilerin temel yolculuk süreçlerini oluşturan adımlar daha karmaşık hale gelmiş ve asimetrik bir yapıya dönüşmüştür. Kotler, Kartajaya ve Setiawan tarafından geliştirilen 5 A modeli bu karmaşık yapıyı en sade biçimde günümüzün dinamiklerine uygun olarak aktarmaktadır. Bu modelde temel adımlar Aware--Appeal--Ask--Act--Advocate yapısına dönüşmüştür. Yeni yolculuk sürecinin adımlarının AIDA modelinden iki önemli farkı Ask ve Advocate aşamalarından kaynaklanmaktadır. Ask adımı tüketicinin kararını diğer tüketicilerin görüşlerini referans alarak aldığını gösteren adımdır. Markaların rekabet avantajı elde etmeleri ve stratejik hedeflerine ulaşmaları için gerekli olan bir diğer aşama ise Advocate adımıdır. Marka ile yaşamış oldukları deneyimlerinin yüksek bağlılık oluşturması sonucu, ilişkinin boyutu sadık müşteriden marka savunuculuğuna terfi etmektedir.

Bu adıma ulaşan müşteri yolculuklarında, müşteriler pozitif deneyimlerini reaktif veya proaktif olarak diğer tüketiciler ile paylaşmakta ve markanın savunucuları olmaktadırlar. Dolayısıyla, günümüzde tüketicilerin satın alma kararlarında en yüksek etkiye sahip olan sosyal referans denizinde tercih edilen bir marka olarak yer almak ve stratejik hedefleri gerçekleştirebilmek için, şirketlerin müşteri yolculuklarının mimarisini ve yönetimini bu hedefe paralel olarak optimize etmeleri gerekmektedir.

SÖZÜN ÖZÜ…

Günümüzde şirketlerin bütünsel bir bakış açısı ile organizasyon yapısı, iş yapış biçimi ve yaklaşımlarını değişen pazarlama ekosistemine uyumlu hale getirmeleri, stratejik başarıya ulaşılmasında rol oynayan en önemli faktördür. Hiç şüphe yok ki bu stratejik başarının elde edilmesi neo-tüketicilerin marka ile olan yolculuklarının mimarisinin mükemmel ve eşsiz bir müşteri deneyimi oluşturacak şekilde optimize edilmesi ile mümkün olmaktadır.

Bu optimizasyon sürecinde öncelikle müşterilerin şirketin en değerli varlıkları olduğunu bütünsel bir yaklaşım ile tüm kurum tarafından benimsenmesi ve performans standartlarının bu yaklaşıma uyumlu olarak düzenlenmesi ve metriklerin Net Müşteri Değer Kazancı/Kaybı üzerine kurgulanması gerekmektedir. Buna ek olarak müşteri yolculuğunun her aşamasının ve kontak noktalarının toplam deneyimin bir parçası olarak görülmesi, bu süreçlerdeki kritik karar noktalarına odaklanılarak, bu noktalardaki temel başarı kriterlerinin tespit edilmesi ve bunlara müşterinin bakış açısından yaklaşılması gerekmektedir. Optimizasyon sürecinin son aşamasında ise müşteri yolculuğunun aşamalarında kritik karar anlarının tespit edilmesi, bunlara yönelik temel performans göstergelerinin oluşturulması ve bu göstergelerin düzenli olarak izlenerek olası bir zayıflamada müdahale edilmesini sağlayacak erken uyarı sistemlerinin kurulması gerekmektedir.

Müşteri yolculuklarının aşamalarını başarılı bir şekilde optimize eden markaların yaratmış oldukları toplam müşteri deneyimi, sadık müşteri kitlelerine, sadık müşteri kitleleri tüketici bazlı marka değerlerinin yükselmesine ve bu da marka savunucuları aşamasına yükselen müşteri sayılarının artmasına olanak sağlayacaktır. Marka savunucusu müşteri sayısının artarak sosyal referans denizinde güçlü bir şekilde yankı bulması ise yeni ekosistem ile tam uyumlu olarak şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşmalarını mümkün kılacaktır.

Sevgiyle kalın…

İş Modeli İnovasyonu: Ne, Neden, Nasıl?

Bu makalede değer yaratan kurumsal aktiviteler sistemi olarak tanımlanan İş Modeli'nin inovasyon ile sürdürülebilir şekilde değer yaratabilmesi için gerekli olan sistematik yöntemler, yaklaşımlar ve uygulamalar ele alınmıştır.

“Tüm kurumlar iş modeli inovasyonu ile sürdürülebilir değer yaratmak ve rekabet gücü kazanmak için DE-DEX İş Modeli İnovasyon Modeli'ni uygulayabilirler”

Pandemi döneminin itici gücünü de arkasına alan Netflix’in 2020 yılı sonu itibari ile 200 milyon abone eşiğini geçmesi, bir şirketin iş modelinin doğru kurgulanmasının önemini ve özellikle doğru zamanda yapılan iş modeli inovasyonunun ne kadar etkili bir stratejik dönüşüm aracı olduğunu bizlere bir kez daha hatırlatmış oldu. İş modeli inovasyonu alanında farklı sektörlerden birçok başarılı örnek verebilmekle beraber, şu ana kadar göstermiş olduğu performans ile Netflix’in bu alanda en ön sıralarda yer aldığını söyleyebiliriz.

Son yıllarda şiddeti hızla artan ve pandemi dönemi ile beraber oldukça zorlayıcı hale gelen rekabet baskısı ve özellikle batı dünyasındaki pazarlarda yaşanan olgunlaşma seviyesi şirketlerin mevcut pazarlarda sıkışmalarına, büyüme sorunu yaşamalarına, pazar ve finansal performanslarının hedeflerinin gerisinde kaldığını gözlemliyoruz. Bu tespitlerimiz iki araştırma sonucu ile de desteklenmektedir. 1960-2009 döneminde ABD’de faaliyet gösteren halka açık şirketler üzerinde yapılan bir araştırmada bu şirketlerden 1970 öncesinde kurulmuş olanların kuruluşlarını takip eden beş yıl içerisinde hayatta kalma şansının %92 olmasına karşın, 2000-2009 dönemi içerisinde kurulanların şanslarının %63’e düştüğü tespit edilmiştir. Diğer taraftan, IBM tarafından global ölçekte 2.000 CEO ile yapılan araştırmada, yöneticilerin % 50’sinin mevcut iş modellerinin tehdit altında olduğunu belirtmiş olduklarını görüyoruz. Şirketlerin pazardaki varlıklarını tehdit edecek noktaya gelen ve şirket yaşam döngülerinin ciddi oranda kısalmasına neden olan bu zorlayıcı şartlar içerisinde şirketlerin mevcut iş modellerini gözden geçirmeleri ve bu alanda yapacakları inovatif dönüşümler ile rekabet güçlerini rekabet avantajına dönüştürmeleri mümkün olabilmektedir.

İş modeli inovasyonunun ne, neden ve nasılına geçmeden önce, inovasyonun bir yönetişim sistemi olduğunu, özellikle pazarda yerleşik şirketlerin ürün, hizmet, süreç, pazarlama, iş modeli gibi inovasyon alanlarında yapacakları çalışmaları Kurumsal İnovasyon Sistemleri (KİS) tesis etmek suretiyle planlamaları ve gerçekleştirmeleri, daha bütünsel ve etkili bir yaklaşım olması açısından gereklilik arz etmektedir.

İş Modeli: Değer Yaratan Kurumsal Aktiviteler Sistemi

İş modeli alanında yapılan çalışmalar ve araştırmalar incelendiğinde, bir iş modelinin şirket aktivitelerinden oluştuğu, belirli bir sistem oluşturacak şekilde bir araya geldiği, koordinasyon içerisinde gerçekleştiği, birbiri ile etkileşime girerek, şirket ve paydaşları için değer oluşturduğu bir aktiviteler sistemi olarak tanımlandığı görülmektedir. Dolayısıyla, iş modelleri pazar fırsatlarını tüm paydaşlar için değer yaratacak şekilde elde etmek amacıyla geliştirilmiş iş aktiviteleri bütünü olarak tanımlanabilmektedir.

Peter Drucker’ın yıllar önce sorduğu dört sorunun, biraz da günümüze uyarlandığında, aslında bir iş modelinin tanımlamasını mümkün kılacak cevapları vermemizi sağlabildiğini söyleyebiliriz.

Hedef ve mevcut müşterimiz kimdir?

Hedef ve mevcut müşterimiz neye değer verir?

Müşteri değerini karlı ve sürdürülebilir şekilde iletmeyi sağlayacak ekonomik model nedir?

Mevcut işimiz şirketimiz ve diğer paydaşlarımız için nasıl değer yaratıyor?

Bu kapsamda baktığımızda, bir iş modeli stratejik tercihlerin yapıldığı, değerlerin yaratıldığı, değer ağlarının kurulduğu ve değerlerin finansal kazanımlara dönüştürüldüğü bir aktiviteler sistemi olarak tanımlanabilmekte ve bu aktiviteler sistemi, aşağıda yer alan tanımlayıcı alt sistemlerden oluşmakta ve bu sistemler üzerinden yönetilmektedir.

İş Modeli İçeriği - İş modelini tanımlayan aktiviteler (Ne?)

İş Modeli Yapısı – Aktivite bağlantı, koordinasyon ve değer takası yapısı (Nasıl?)

İş Modeli Yönetimi – Aktivitelerin kim(ler) tarafından gerçekleştirildiği (Kim?)

İş Modeli Değeri – İş modelinin değer oluşturma sistemi (Neden?)

İş Modeli İnovasyonu: Değer Mühendisliği

Pazarda sıkışmış, sürdürülebilir büyüme potansiyelini kaybetmeye başlamış ya da tamamen kaybetmiş olan şirketlerin önceliklerinin iş modellerinde inovasyon odaklı değişimleri planlamaları ve gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Bir iş modelinin inovasyonu, söz konusu iş aktiviteleri sisteminin sürdürülebilir değer yaratacak şekilde yeniden tasarlanması olarak tanımlanabilmektedir. Bu kapsamda, iş modeli inovasyonu aşağıda yer alan tanımlayıcı alt sistemler üzerinde yapılan çalışmalar ile gerçekleştirilebilmektedir.

İş Modeli İçeriği - İş modelini oluşturan aktivitelerin yeniden tasarlanması.

İş Modeli Yapısı –Aktivitelerin bağlantı, koordinasyon ve değer yapısının yeniden tasarlanması.

İş Modeli Yönetimi – İş modelinin değer yaratıcı taraflarının ve rollerinin yeniden tasarlanması.

İş Modeli Değeri – İş modelinin değer oluşturma ve gelir sistemlerinin yeniden tasarlanması.

İş modeli inovasyonu alanında birçok başarılı örnek vermek mümkün olmakla beraber, konuyu fintech dünyasından başarılı bir örnekle açıklamak özellikle iş modeli inovasyonunun yukarıda belirtilen alt sistemler üzerinden nasıl gerçekleştiğini göstermesi açısından faydalı olacaktır.

ZOPA: P2P Finansman Platformu

Zopa, 2005 yılında faaliyete geçmiş Birleşik Krallık merkezli öncü fintech girişimlerinden biri olup, geleneksel tüketici finansmanı iş modelini yeniden tasarlayarak iş modeli inovasyonunu gerçekleştirmiştir. Zopa, geleneksel yöntemlerle bankalar tarafından sağlanan tüketici kredilerinin, mevduatı olup, birikimlerine daha yüksek getiri elde etmek isteyen mudiler tarafından, finansman ihtiyacı olan diğer tüketicilere verilmesini sağlamak üzere tarafları buluşturan bir platform kurmuştur. Finansman sağlayan mudilerin riskinin yönetilebilmesi için, kredi alan her tüketicinin, beher mudinin mevduatının maksimum % 1’ni kredi olarak alması sistemsel olarak zorunlu tutulmuştur. Bu şekilde her bir finansör mudi için, riskin de tabana yayılması sağlanmıştır. 2018 yılına gelindiğnde, Zopa 3 milyar pound kredi hacmine ulaşmış ve başarılı bir iş modeli inovasyonu örneği oluşturmuştur. Bununla beraber 2019 yılı içerisinde Zopa platformunu kullananan meduat sahiplerinin kazancı ortalama mevduat getirisinin yaklaşık 4 katı olarak gerçekleşmiştir.

Zopa’nın uyguladığı bu yeni iş modeli, bankaların geleneksel tüketici finansmanı modelinde, yukarıda tanımlamış olduğumuz İş Modeli Yönetimi, İş Modeli Yapısı ve İş Modeli Değeri alt sistemlerinde değişiklikler yapılması suretiyle, iş modeli inovasyonunun gerçekleşmesi sonucunda ortaya çıkmıştır. Burada dikkat çeken nokta, bir diğer alt sistem olan İş Modeli İçeriği’nin ya da diğer bir deyişle ürün, hizmet ya da faaliyetlerin değişmemiş olmasıdır. Ürün geleneksel bir tüketici kredisi olup, özellikleri de aynıdır. İş modeli inovasyonu diğer alt sistemlerin yeniden tasarlanması ile gerçekleşmiştir.

İş Modeli Yönetimi açısından kredi verme aktivitesi artık bankalar tarafından değil, mevduat sahipleri tarafından gerçekleşmektedir. Bu çerçevede, krediyi veren banka ya da Zopa olmadığı için, iş modeli yönetimi alt sisteminde değişiklik gerçekleşmiştir. İkinci olarak, İş Modeli Yapısı’nda ya da diğer bir deyişle aktivitelerin birbirlerine nasıl bağlandığı ile ilgili de değişiklik olmuştur. Mevduatın tek bir kişiye değil, maksimum % 1’lik dilimler halinde birçok kişiye kredi verilmesi, bir kredi veren ile birden fazla mevduat sahibini bir aray getirmiş ve risk yönetimi yapılmasını sağlamıştır. Son olarak, İş Modeli Değeri alt sisteminde ise, geleneksel bankaların kredi gelir modeli değiştirilmiş, platformun aracılık gelir modeline geçilmiştir. Zopa örneğinde görüldüğü üzere, iş modeli inovasyonu, iş modelinin dört alt sistemi kapsamında yapılan tasarımlar ile gerçekleşebilmektedir.

İş modeli inovasyonu, yapısı gereği sistematik yaklaşılması gereken bir süreç olup, bu sürecin belirli bir yapı / model rehberliğinde gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu açıdan baktığımızda, iş modeli inovasyonu çalışmaları toplam 5 adımdan oluşan DE-DEX modeli kapsamında gerçekleştirilebilmektedir. Modelin bileşenleri ve bu kapsamda yapılması gerekenler aşağıdaki resimde yer almaktadır.

Resim 1. DE-DEX İş Modeli İnovasyonu Modeli

Define (Tanımla) Aşaması

Geçmiş dönemlerde yapılan ilginç tespitlerden bir tanesi, pazar performansında sorun olan şirketlerin ortak özelliklerinden bir tanesinin mevcut iş modellerini tanımlamakta zorluk çekmeleridir. Bu nedenle, iş modeli inovasyonu sürecine şirketlerin öncelikle mevcut iş modellerini tanımlayarak başlamaları gerekmektedir. Bu kapsamda, DE-DEX modelinin Define (Tanımla) aşamasında, şirketin mevcut iş modelinin, daha önce belirlenmiş ve test edilmiş iş modeli tanımlama araçları ile tanımlanması gerekmektedir.

İş modeli tanımlaması yapılırken, aktiviteler sistemini oluşturan 9 temel boyut ve boyutların entegrasyon noktaları üzerinden inceleme yapılarak, değerin nasıl oluşturulduğu belirlenmektedir. İş modelini oluşturan 9 temel boyut, temel aktiviteler, ana iş ortakları, temel kaynakları, müşteri segmentleri, müşteri ilişkileri, değer önermeleri, kanallar, maliyet yapısı ve gelir modeli olarak sıralanabilmektedir.

Define (Tanımla) aşamasında bu 9 temel boyut baz alınarak aşağıda yer alan sorular cevaplanmaktadır.

Ne: İş modelimiz hangi aktivitelerden oluşmaktadır? İçeriği nedir?

Nasıl: İş aktivitelerimizi birbilerine nasıl bağlanmıştır, nasıl koordine olurlar?

Kim: İş aktiviteleri kimler tarafından gerçekleştirilir? Rolleri nelerdir?

Neden: İş aktiviteleri neden ve nasıl değer oluşturur?

Evaluate (Değerlendir) Aşaması

Yine benzer olarak bir şirketin performans sorunlarının oluşmasının en sık rastlanan nedenlerinden bir tanesi iş modelinin yanlış kurgulanmış olmasıdır. Bu noktada çok fazla detaya girmeden bu yanlış kurgunun sistemsel olarak iş modelinin bütününde gerçekleştiği veya belirli boyutlarından kaynaklandığını belirtmek yerinde olacaktır.

Şirketin iş modeli alanında bir inovasyona ihtiyacı olup olmadığı, mevcut iş modelinin tespiti sonrasında, iş modelinin Evaluate (Değerlendir) aşamasına geçilmesiyle ortaya çıkmaktadır. Bu aşamada şirketin mevcut iş modeli daha önceden berlienmiş ve test edilmiş değerlendirme araçları ve teknikler ile değerlendirmeye alınıp, hem bütünsel olarak hem de birimsel olarak her bir boyut kapsamında gerekli değerlendirmelerin yapılması gerekmektedir. Evaluate (Değerlendir) aşamasında 9 temel boyut baz alınarak, aşağıda yer alan 5 inceleme grubuna bağlı alt analizlerin yapılması gerekmektedir.

Müşteri İlişkileri Performans Analizi

Değer Önermesi Güç Analizi

Dağıtım Kanalı Performans Analizi

İş Ortakları İlişki ve Performans Analizi

Değer Akışı Performans Analizi

Develop (Geliştir) Aşaması

Develop (Geliştir) aşaması içerisinde, Evaluate (Değerlendir) sürecinde yapılan analizler sonucunda, kurumun stratejik hedeflerine ulaşması ve hedef müşteri kitlesinin kazanması ve tutundurması kapsamında, bütünsel veya birimsel bazda yetersiz olduğu veya yanlış kurgulandığı tespit edilen mevcut iş modelini oluşturan aktiviteler sisteminin yeniden mühendisliğinin yapılması ve iş modelinin kuruma rekabet gücü kazandıracak ve rekabet avantajı oluşturacak şekilde yeniden tasarlanması gerekmektedir.

Bu aşamada daha önceden berlirlenmiş ve test edilmiş değerlendirme araçları ve teknikler kullanılmak suretiyle mevcut iş modeli ile hedef iş modeli arasındaki farkların tespitinin (GAP analizi) gerçekleştirilmesi ve iş modelinin 9 temel boyutu baz alınarak, aşağıda yer alan 5 inceleme grubuna bağlı geliştirme noktalarının planlanması gerekmektedir.

Müşteri İlişkileri Planlaması

Değer Önermesi Planlaması

Dağıtım Kanalı Planlaması

İş Ortakları İlişki ve Performans Planlaması

Değer Akışı Planlaması

Develop (Geliştir) aşamasında en önemli kontrol noktalarından bir tanesi de uyum konusudur. Yeni iş modelinin Sratejik, İç (Organizasyon) ve Dış (Ekosistem) uyum ölçümlerinin de bu aşamada yapılarak, yeni iş modelinin bu üç boyutta uyumunun teyit edilmesi gerekmektedir. Uyum teyitlerinin de alınması ile beraber, bir sonraki aşamaya, Evolve (Evril) aşamasına geçilmesi gerekmektedir.

Evolve (Evril) Aşaması

Evolve (Evril), yerleşik şirketler için eski iş modelinin yeni iş modeline evrildiği ya da dönüştürüldüğü aşamadır. Bu aşamada iş modelinin 9 temel boyutu ve 5 inceleme/planlama grubu baz alınarak, bir önceki aşamada planlanmış gerekli değişiklikler hayata geçirilmektedir.

Bu konuda verilebilecek örneklerden bir tanesi, Michelin’in kamyon lastiği iş modelininde değişiklik yaparak, 2000 yılından itibaren Filo Çözümleri sunmaya başlamasıdır. Michelin Filo Çözümleri kapsamında, kamyon sürücülerine lastik kiralama modeline geçmiş ve mevcut iş modelindeki 9 temel boyutta aşağıda yer alan dönüşümleri gerçekleştirmiştir.

Temel Aktiviteler: Satış --> Kiralama

Müşteri İlişkileri: İşlemsel --> Uzun Vadeli / Sürekli

Gelir Modeli: Satış Geliri --> Kiralama Geliri

Evolve (Evril) aşamasında Netflix, Uber, Airbnb ve Nestle (Nespresso) gibi iş modellerinde inovasyon yapan veya bu inovasyon ile başarılı olan şirketlerin hangi iş modeli boyutlarında dönüşüm gerçekleştirdikleri aynı metodoloji ile incelenebilmektedir.

Evolve (Evril) aşaması başarı ile tamamlandığında, iş modeli inovasyonun sürecinin son aşaması olan Experience (Deneyimle) aşamasına geçilmesi gerekmektedir.

Experience (Deneyimle)

Experience (Deneyimle) aşamasında, 3’er aylık dönemler içerisinde iş modelinin çıktılarının ve sonuçlarının değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu değerlendirmelerin, daha önceden berlirlenmiş ve test edilmiş değerlendirme araçları ve teknikler kullanılmak suretiyle aşağıdaki alanlarda gerekli ölçümlerin yapılması suretiyle gerçekleşmesi gerekmektedir.

GAP Analizi --- (Planlanan İş Modeli --> Uygulanan İş Modeli)

Stratejik Uyum --- (Stratejik Hedefler --> Gerçekleşen Hedefler)

İç (Organizasyonel) Uyum --- (Temel Yetkinlikler, Kaynaklar --> Gerçekleşen Yetkinlikler, Mevcut Kaynaklar)

Dış (Ekosistem) Uyum I --- (Gerekli İş Ortaklıkları --> Gerçekleşen İş Ortaklıkları)

Dış (Ekosistem) Uyum II --- (Gerekli Çevresel Faktörler --> Gerçekleşen Çevresel Faktörler)

Müşteri İlişkileri Performans Analizi

Değer Önermesi Güç Analizi

Dağıtım Kanalı Performans Analizi

İş Ortakları İlişki ve Performans Analizi

Değer Akışı Performans Analizi

İş modeli inovasyon süreci dinamik bir süreç olduğundan dolayı, ölçümler sonucunda elde edilen bulgularda iş modeli hedefleri kapsamında bir sapma söz konusu ise, sürecin Develop(Geliştir) aşamasına dönülerek, tasarımın yenilenmesi gerekmektedir.

Herkese başarılı çalışmalar ve sonuçlar dilerim.

Post-Dijital Dönemde Sürdürülebilir Eşsiz Müşteri Deneyimi Nasıl Oluşturulur?

Bu yazıda, post-dijital dönemde sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için şirketlerin stratejik ve taktiksel altyapıları oluşturarak markaları aracılığı ile müşterilerine eşsiz deneyimler yaşatmaları sağlayacak yöntem ve yaklaşımlar ele alınmaktadır.

“Sürdürülebilir ve eşsiz müşteri deneyiminin sağlanması için bütünsel bir yaklaşım ile tüm şirket düzeyinde yukarıdan aşağıya stratejik ve taktiksel iki katmanda planlama yapılmalı, altyapı oluşturulmalı ve yönetilmelidir.”

Albert Einstein’nın “Hayat bir bisiklet gibidir, dengeyi sağlayabilmek için sürmeye devam etmek gerekir” sözü tam da bu döneme uyuyor bence. İçinde bulunduğumuz hızlı gelişim, değişim ve dönüşüm sürecinin siyasi, sosyal ve ekonomik anlamda etkilerini hızlanan bir karma gibi etki-tepki frekans aralığının daralması ile anında deneyimliyoruz. Bu durum, şirketlerin pazardaki varlıklarını sürdürebilmeleri ve başarılı olabilmeleri için eski statik organizasyon yapılarını terk ederek yerine hızlı reaksiyon gösteren yapılara dönüşmek ve stratejik ve taktiksel katmanlarda yeni pazar normalleri ile uyumlu hale gelmek zorunda oldukları anlamına geliyor.

POST-DİJİTAL DÖNEMİN TEMEL DİNAMİKLERİ

İş dünyası açısından post-dijital olarak tanımlayabileceğimiz bu döneme dönüştürücü inovasyon, neo-müşteri ve sosyal etkileşim olmak üzere üç temel dinamik damgasını vuruyor.

Dönüştürücü İnovasyon

Pazarda henüz karşılanmamış bir müşteri ihtiyaç ya da isteğinin teknoloji destekli yeni bir iş modeli ile karşılanması suretiyle mevcut ekosistemleri tehdit etmesi olarak tanımlayabileceğimiz dönüştürücü inovasyon, post-dijital dönemde en önemli oyun değiştirici faktör olmaya devam edecek. Hangi sektörde olursa olsun on yıllar boyunca pazar liderliğini sürdürmüş olan şirketler her an ortaya çıkabilecek yeni şirketler tarafından tahtından indirilebilir. Rekabet avantajı artık kalıcı ve uzun süre sürdürülebilir değil, her an müşteriler rakipler tarafından şirketin elinden alınabilir. Uber bir inovasyon örneği olarak hep karşımıza çıkıyor. Yeni bir taksi şirketi olarak değil, taksi kullanma şeklini değiştiren yeni bir iş modeli olarak, geleneksel şirketlerin üzerinde yıkıcı etkisini ortaya koymaya başladı. Post-dijital dönemde Uber, Airbnb, NetFlix gibi örnekleri daha çok yazıyor olacağız.

Neo-Müşteriler

Post-dijital dönemde gücün şirketlerin elinden müşterilere kaydığını görüyoruz. Neo-müşteriler hangi kuşaktan olursa olsun ihtiyaç odaklı bireylerden istek odaklı müşterilere dönüşen tüketici özelliklerine sahipler. Daha talepkar, zaman ayırmayan, zor dinleyen ve müşteri yolculukları kolay etkilenebilen ve daha kısa sürebilen karakter özelliklerine sahipler. Geleneksel müşteri segmentleri içerisinde istekleri ve tercihleri açısından gruplanamayacak kadar ayrışmış ancak tüketici davranışı kodları açısından da bir o kadar benzer özellikleri sahip neo-müşteriler, çok kanallı, uçsuz bucaksız alternatifle donanmış çevrim içi ve dışı pazarlarda post-dijital dönemdeki yüksek rekabetin ateşleyicisi olacaklar.

Sosyal Etkileşim

Neo-müşteriler şirketler açısından sadece kendi ürün ve hizmetlerini kullanan bireyler değil, aynı zamanda kitlelere markalar ile ilgili kişisel deneyimlerini aktarabilen referans noktaları olarak değerlendirebilir. Yapılan araştırmalar neo-müşterilerin ürün tercihlerinde şirketler tarafından satın alınmış medyalar aracılığı ile yapılan iletişimlerden daha çok yakın çevre, diğer müşteriler ve konunun uzmanı gibi referans noktalarının verdiği mesajları dikkate aldıklarını gösteriyor. Dijital anlamda hiper düzeyde bağlantılı bir tüketici ekosisteminde, neo-tüketicilerin paylaşımları marka için sonsuz rekabet avantajı kaynağı olabileceği gibi ciddi kitlesel tepkiler sonucu doğacak riskleri de içerdiğini belirtmek gerekir.

Vizyoner teknoloji dizisi Black Mirror’da izlediğim bir bölümde gelecekte bireylerin birbirleri ile çevrim içi ve dışı etkileşimleri sonucu çevrim içi olarak karşılıklı puan vermelerine dayanan toplumsal bir düzen anlatılıyordu. Bu düzende toplumsal sınıf, ilişkiler hatta temel hak ve özgürlükler bu puanlama sistemine bağlanmıştı. Gelecekteki olması muhtemel bu toplumsal düzen şu anda bireyler için değil ancak şirketler için geçerli diyebiliriz. Post-dijital dönemde sosyal etkileşim sonucu oluşan toplumsal puanı düşük olan şirketlerin hayatta kalma şansının olmayacağını ve sosyal etkileşimin tüketici satın alma kararlarında ki etkisinin artarak devam edeceğini göreceğiz.

EŞSİZ MÜŞTERİ DENEYİMİ İÇİN STRATEJİK VE TAKTİKSEL ALTYAPI HAZIR OLMALI

Post-dijital dönemin başarılı markalarının ortak özelliği bu yeni dinamiklere stratejik ve taktiksel düzeyde uyum sağlayarak sektörlerinde liderlik için gerekli olan sürdürülebilir eşsiz müşteri deneyimini yaratmaları olacak. Bir müşterinin marka ile olan tüm etkileşimlerinin toplamı olarak tanımlayabileceğimiz müşteri deneyimi, birden fazla mikro-deneyimin yani müşteri ve marka arasındaki her bir etkileşimin bir araya gelerek müşteride bir marka algısı ve değeri olarak ortaya çıkıyor. Post-dijital dönem, müşterilerine markaları ile yaptıkları yolculuklarında eşsiz bir deneyim yaşatmak amacıyla rekabet eden şirketlerin mücadelesine sahne olacak. Bu dönemde müşteriler çok kanallı ve biden fazla temas noktası olan gerçek zamanlı bir ilişki içerisinde markalardan beklentilerini tutarlı ve kesintisiz olarak karşılamalarını hatta üzerine çıkmalarını talep edecekler. Bunu sürdürülebilir ve eşsiz bir müşteri deneyimi ile sağlayan markalar, kalıcı rekabet avantajını elde etmiş olacaklar.

Sürdürülebilir ve eşsiz müşteri deneyiminin oluşturulabilmesi için bütünsel bir yaklaşım ile tüm şirket düzeyinde yukarıdan aşağıya stratejik ve taktiksel anlamda altyapısının oluşturulması gerekiyor. Dolayısıyla, sürdürülebilir ve eşsiz müşteri deneyimini stratejik ve taktiksel olarak iki katmanda planlanmalı, oluşturulmalı ve yönetilmeli.

STRATEJİK MÜŞTERİ DENEYİMİ KATMANI

Stratejik açıdan şirket kültürü, iç görü sistemi ve müşteri odaklılık olmak üzere üç temel noktada altyapının hazır olması gerekiyor.

Şirket Kültürü

Şirketin iş yapış ve yaklaşım kültürünün yapısı ve içeriği post-dijital dönemde markanın finansal performansı üzerinde rol oynayan önemli bir faktör olarak ortaya çıkacak. Sadece para kazanmaya odaklanan şirketlere kıyasla, müşterilerine eşsiz müşteri deneyimi sunmayı amaçlayan bir hedef kapsamında yukarıdan aşağıya ortak akıl ile hareket eden şirketler daha iyi finansal sonuçlar elde edeceklerini göreceğiz. Şirketin bu amaçlara ulaşması için sadece pazarlama departmanı değil, insan kaynakları, muhasebe, IT ve diğer tüm birimlerin eşsiz müşteri deneyimi tasarımı içerisinde üzerlerine düşen görevi yapacak altyapı ve sorumluluk içinde hareket edecekleri sinerji dolu bir organizasyon ve sistem kurulması gerekiyor. Ne yazık ki yapılan araştırmalar halen şirketlerin ancak %30 gibi düşük bir oranının müşteri deneyimi açısından önemli olan IT ve İnsan Kaynakları gibi iş birimlerini sürece dahil edebildiklerini ve buna bağlı olarak katılımcı bir kurum kültürü ve organizasyonu oluşturulabildiğini gösteriyor. Müşteri deneyimi stratejilerinin oluşturulmasında iç müşteri deneyiminin önemi oldukça aşikâr. Şirketin bir işveren markası olarak kendi iç müşterisi olan personeline eşsiz müşteri deneyimini yaratacak koşulları oluşturması ve bunun dış müşteriye yansımasını sağlaması gerekiyor. Memnuniyetsiz bir çalışan grubunun olduğu bir kurumun eşsiz müşteri deneyiminde rol oynayacak müşteri etkileşimlerini yaratmasını beklemek fazla iyimser bir bakış açısı olacaktır. Sonuç olarak, eşsiz müşteri deneyiminin oluşması için organizasyon altyapısının ve kültürünün buna katkı sağlamaya hazır olması gerekiyor.

Müşteri İçgörü Sistemi

Bence iş dünyasında her dönemin kendi içerisinde dengeleri vardır. Bundan 30-40 yıl önce müşterileri tanımak ve davranışlarını takip etmek ancak makro düzeyde mümkün olurken, diğer taraftan o dönem içerisinde müşterilerin bugünkü davranış kodları yoktu. Daha az tanınan müşterilere daha ürün ve satış odaklı bir pazarlama yaklaşımı ile ulaşılıyordu. Post-dijital dönemde ise müşterilerin her hareketlerini izleyip tahminlerde bulanabilecek bir veri akışına sahibiz ancak bu seferde müşterilere daha çok kişiselleştirilmiş ve deneyim odaklı bir pazarlama yaklaşımı ile ulaşılması gerekiyor. Dolayısıyla, bence her dönem kendi gerçekliğini yaratıyor ya da kehanet kendini gerçekleştiriyor diyebiliriz. Post-dijital dönemde eşsiz müşteri deneyiminin planlanabilmesi için gerekli olan altyapılardan bir tanesi de iç görü sistemlerine sahip olmak yani müşteriyi tanıyacak, daha da önemlisi ne istediğin anlayacak ve buna bağlı sonuçlar üretebilecek bir organizasyonel yapıya sahip olmak. Başarılı şirketlerin stratejik olarak iç görü sistemlerini kurmaları ve bunları tüm organizasyon içerisinde etkin bir şekilde kullanmaları gerekiyor. Teknolojinin yardımı ile inovatif bir iş modeli altyapısı oluşturmak aslında oldukça kolay ancak zor olan inovasyonu ne üzerine yapmanız gerektiğini bulmak. Benzer bir şekilde, müşteri deneyimini operasyonel düzeyde tasarlamak işin kolay kısmı olup, asıl önemli olan müşterilerin neleri sevdiğini veya sevmediğini anlamak diyebiliriz. Zor olanları gerçekleştirmek için organizasyon içerisinde bir iç görü iş biriminin kurulması ve bu birimin bağımsız bir şekilde çalışarak, farklı iş birimleri arasında koordinasyonu sağlamak üzere kurum içerisinde kolektif bir organizasyonel beceri altyapısı oluşturması gerekiyor. Bu fonksiyonun kolektif organizasyonel beceriyi kullanarak birden fazla kanaldan gelen müşteri verilerini analiz etmekten, bu verileri yaratıcı yaklaşımlar ile bütünleştirerek eşsiz müşteri deneyiminin oluşturulmasına olanak sağlayacak müşteri iç görülerine ve dolayısıyla etkili pazarlama strateji ve taktiklerine dönüştürmeyi sağlamaktan sorumlu olması gerekiyor.

Müşteri Odaklı Organizasyon

Müşteri odaklı bir düşünce yapısının oluşturulması şirketin eşsiz müşteri deneyimini oluşturabilmesi için stratejik ön koşullardan bir tanesi. Müşteri odaklılık temelde müşteriyi organizasyonun kalbine yerleştirmek ve müşterinin bu yolculuğu süresince elde edeceği değeri maksimize edecek dinamik, proaktif, hızlı ve sürekli evrim geçiren bir organizasyon yaratılmasını hedefleyen yaklaşım diyebiliriz. Post-dijital dönemde geleneksel demografik veya RFM tarzı segmentlerin yerini artık tek başına bir segment oluşturan tekil müşteriler ve bu müşterilerin profilleri almaya başladı. Doğru ve etkili bir müşteri deneyimi için organizasyonun kalbinde müşteri, müşterinin etrafında çok kanallı ve gerçek zamanlı bir sistem ve bu sistemin sınırlarında ise markanın ürün ve hizmetleri yer almalı. Buna bağlı olarak şirketin tüm ekosisteminin de odağına müşteriyi koyacak şekilde organize edilmesi gerekiyor. İş ortakları, satıcılar, bayiler, hizmet sağlayıcılar, tedarikçiler ve diğer tüm paydaşların da müşteri odaklı düşünmesi en kritik noktalardan bir tanesi. Ürünlerin satışı sonrasında servis hizmeti sağlayan bayilerin müşteri beklentilerini karşılamadığı, iyi hizmet vermediği bir yapıda markanın zarar görmesi kaçınılmaz olacaktır. Dolasıyla, müşteri odaklı organizasyon yapısını ve ekosistemini kuran şirketler, müşterilerinin yolculuğu süresince yaratacakları maksimum değer algısı ile eşsiz müşteri deneyimini yaratmaya ve dolayısıyla sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmeye rakiplerine oranla daha yakın olacaklardır.

TAKTİKSEL MÜŞTERİ DENEYİMİ KATMANI

Post-dijital dönemde stratejik altyapının geliştirilmesi sürdürülebilir eşsiz müşteri deneyimini oluşturmak için yeterli olmuyor. Bu altyapı kullanılarak stratejik hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için beş taktiksel yaklaşımın bütünsel olarak uygulanması gerekiyor. Bu yaklaşımlar sırasıyla Anlatmak, Dokunmak, Hissettirmek, Gerçekleştirmek ve Sahiplenmek olarak sıralayabiliriz.

Anlatmak: Müşteriye markayı neden tercih etmesi gerektiği doğru anlatılmalı..

Gerçeklik, samimiyet ve dürüstlük bekleyen neo-müşterilerin zihinlerine ulaşıp ikna edici olabilmek için markaların misyonlarını potansiyel müşterilerine doğru şekilde aktarmaları ve onlarla sosyal ortaklıklar kurmaları gerekiyor. Öncelikle markaların potansiyel müşterilerine kendilerini tercih etmeleri için rasyonel nedenler vermeleri gerekiyor. Bunun en önemli aracı da doğru kurgulanmış bir şirket misyonu. Bu misyonun içeriye dönük tamamen ticari amaçları içeren birkaç cümle yerine dışa ve topluma dönük faydaları içeren misyonlar şekilde kurgulanması gerekmektedir. Örneğin, post-dijital dönemin önemli şirketlerinden Apple’ın misyonu “İnovatif donanım, yazılım ve uygulamalar ile tüm dünyadaki öğrenci, eğitmen, kreatif profesyonellerine ve tüketicilere en iyi bilgisayar kullanımı deneyimini yaşatmaktır” şeklinde kurgulanmıştır. Facebook ise misyonunu “İnsanlara paylaşma gücünü vermek ve dünyayı daha açık ve bağlı hale getirmek” şeklinde kurgulamıştır. Görüldüğü üzere her iki şirkette misyonlarında içe dönük ve şirkete ya da hissedarlarına yönelik mesajlar yerine bu işi yaparak topluma ne verdiklerini belirtiyorlar. Post-dijital dönemin tüketicileri karşılarında bir tüccardan daha fazlasını görmek ve bunu gerçekten hissetmek istiyorlar. Bir şirketin temel motivasyonu tüm hissedarları için maksimum finansal değeri yaratmak olduğu aşikar olmakla beraber, post-dijital dönemde şirketlerden beklenen bunun bir kısmını gerçekten topluma yani tüketicilere, satıcılara, iş ortaklarına ve toplumun tüm kalan kesimlerine geri verebildiklerini göstermeleridir. Genelde markanın sosyal amacını ve katkısını faaliyet alanı ile ilişkilendirmeden uygulanmaya çalışılan sosyal sorumluluk programları post-dijital dönemde etkilerini yitirmiş durumdalar çünkü neo-müşteriler bu tip uyumsuz programların samimiyeti konusunda şüpheci bir algı içerisine girebiliyorlar. Arkalarındaki motivasyonun yine ticari odaklı olduğu ve markanın samimiyetten uzak olduğu algısını olşuturabiliyor. Post-dijital dönemde markaların amaçlarını net bir şekilde ortaya koydukları, neo-tüketicileri de markayı tercih ettikleri süre içerisinde bu amaçlarına ortak ettikleri bir tür sosyal ortaklık içeren müşteri yolculuğu tasarımı oluşturmaları başarılı olmalarını sağlayacaktır. Dolayısıyla, markaların sosyal amaçlarını, yararlarını ve topluma neyi nasıl geri verdiklerini dürüst, transparan ve gerçekçi bir iletişim yöntemi ile anlatmaları, neo-müşterinin de buna bağlı olarak markayı kullanmak için rasyonel ve duygusal nedenlerini içselleştirmesi eşsiz müşteri deneyiminin oluşmasında önemli bir faktördür.

Dokunmak: Müşteri için kanal ve zaman bağımsız olarak ulaşılabilir olunmalı..

Marka ve neo-müşteri arasındaki çift yönlü fiziksel etkileşim müşteri deneyiminin sonucuna etki edecek en önemli faktörlerin başında geliyor. Post-dijital dönemin müşterileri çok kanallı iletişim ortamında istedikleri kanal üzerinden, istedikleri zaman marka ile etkileşime geçme şansına sahip olup, bu esnekliği bir müşteri standardı olarak markalardan beklemektedirler. Marka ve müşteri etkileşiminin artık çevrim içi olması da yeterli olmayıp, aynı zamanda gerçek zamanlı olması da çok önemli bir müşteri beklentisi olarak ortaya çıkıyor. Diğer taraftan markaların ise pozitif bir deneyim oluşması amacıyla müşteriye doğru kanaldan, doğru zamanda, doğru ürün ve doğru mesaj ile hizmet vermeleri gerekiyor. Bunu gerçekleştirmek için müşteri iç görü sistemlerinin etkin bir şekilde çalıştığı teknik ve organizasyonel altyapıya ihtiyaç bulunmaktadır. Stratejik katmanda hazırlanmış olan bu altyapılar sayesinde müşterilerini derinlemesine tanıyan ve tercihlerini iyi bilen şirketlerin, her bir müşterisi için tek bir kanaldan ya da farklı kanallardan oluşan etkileşimlerinde aynı seviyede tutarlı, süreklilik arz eden ve müşteri için aynı yüksek değeri oluşturan bir şekilde hizmet vermeleri eşsiz müşteri deneyiminin oluşturulması açısından önemli bir rol oynayacaktır.

Hissettirmek: Hedeflenen duyguları tetikleyici bir deneyim tasarlanmalı..

Müşteri deneyimine taktiksel katmanda etki eden en önemli faktör her etkileşim sonrası müşteride uyandırılacak duygudur. İletişim mesajının müşteri ve marka arasında gerçekleşen tüm etkileşimlerin sonucunda marka tarafından müşteride oluşması istenilen duyguların ortaya çıkmasını sağlayacak şekilde oluşturulması gerekmektedir. Örneğin, Ülker’in Mutluluk kampanyası bu konuda verilebilecek en güzel örneklerden biridir: “Mutluluk orada, mutluluk burada, mutluluk her zaman her yerde var. Mutluluk seninle, mutluluk her yerde, mutluluk Ülker’le var.” Ürünlerin kullanımını, hayatın içinden ve mutlu anlarla özdeşleştiren ve marka ile mutluluk duygusunu özdeşleştirmeyi hedefleyen güzel bir çalışma. Eşsiz müşteri deneyiminin oluşturulması için müşterilerin marka ile olan her etkileşimleri sonrasında müşteride hedeflenen duygunun oluşmasını sağlamaları gerekmektedir. Post-dijital dönemde duygu uyandırmayan etkileşimler sığ kalmakta ve rekabetten gelecek tehditlere daha çok açık olmaktadır.

Gerçekleştirmek: Ürün ve hizmetlerde tüm müşteri beklentileri karşılanmalı..

Neo-müşteriler marka ile yaptıkları yolculuğun her aşamasında yani satın alma öncesi ve sonrasında ürün ve hizmetlerin belirli minimum standartlar içerecek şekilde kendilerine sunulduğunu görmek istiyorlar. Şirketin ürettiği ve satışını yaptığı tablet bilgisayarların bir donanım problemi sebebiyle verimli çalışmaması, şirket ne kadar müşteri odaklı bir organizasyona sahip olursa olsun bu verimsizlikten dolayı tercih edilmemesine sebep olacaktır. Post-dijital dönemde fiyat ve fayda denkleminde ürün özellikleri gibi bazı değişkenler sabit değişken haline geldiler. Bunların yerine müşteri tecrübesi denklemin en yüksek ağırlığı olan faktörü haline geldi. Dolayısıyla, rekabet dezavantajı oluşturacak bir müşteri tecrübesi oluşmaması için ürün ve hizmetlerin müşterilerin tüm beklentilerini karşılayacak şekilde dizayn edilmiş olması ve müşterilerin ürün ve hizmet performansından memnun olmalarının sağlanması gerekiyor.

Sahiplenmek: Marka elçileri yaratmak için müşteri toplulukları kurulmalı..

Müşterinin marka ile olan deneyimini daha da anlamlı kılan ve doğal olarak bu yolculuğu uzatan bir başka taktiksel faktör de markanın müşteriye sahiplenici ve aidiyet duygusu yaratacak ortamlar hazırlamasıdır. Bu noktada markayı tercih eden müşterilerin deneyimlerini paylaşabildikleri ve marka elçisi olarak hareket etmelerini sağlayacakları platformların kurulmasını ve genişletilmesini sağlayan ve destek veren programların düzenlenmesi de önemli bir faktör olarak ortaya çıkıyor. Harley Davidson örneğinde olduğu gibi marka toplulukları farklı geçmiş ve tercihlere sahip ancak bir yaşam stili özelinde ortak paydada buluşan tüketicilerin bir araya gelmesi sonucu oluşmaktadır. Bu tip programların müşteri deneyimi üzerinde yüksek pozitif etkisi olabilmektedir. Dolayısıyla, eşsiz müşteri deneyimini oluşturmayı hedefleyen markaların tüketicilerin ortak paydaları olan marka topluluklarına katılmalarını destekleyen programları hayata geçirmeleri gerekiyor.

Sonuç olarak, post-dijital dönemde sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için şirketlerin stratejik ve taktiksel altyapıları oluşturarak markaları aracılığı ile müşterilerine eşsiz deneyimler yaşatmaları gerekmektedir. Özellikle markaların hayat döngülerinin oldukça kısaldığı bu dönemde, müşteri deneyimi şirketlerin rekabetin içerisinde kalabilmeleri için bir lüks değil temel ihtiyaç halini almıştır. Tüm şirketlerin buna dikkat ederek, yol haritalarını bu yönde oluşturmaları gerekmektedir.